CEO与董事长玩起“躲猫猫”

2012-1-11 10:12| 查看: 396279| 评论: 4|原作者: 郭威

摘要: 面对董事长希望推动新产品试生产的要求，CEO选择了躲避。他不希望与董事长正面冲突，但他也不愿意按董事长的意愿来扩大研发。在销售拉动还是技术驱动的战略路径之争中，董事长与CEO谁也没有说服谁。

是先扩张销售占据市场，然后再提高研发能力？还是一开始强化研发，通过产品服务性能的提升来支持销售？两种战略发展路径如何选择，面对高层不同的选择如何协调，这是多数公司高层管理人员必须应对的事情。

华欧董事会

北京华欧公司是一家高科技企业，70%销售额来自国内市场，30%依靠出口欧洲、日本和美国。该企业长期注重技术研发，借助欧洲技术支持，实现国内生产，替代进口设备。
公司董事长是公司创立者，毕业于美国麻省理工大学，注重技术和研发工作。他早期将欧洲的技术引入国内，进行产品仿制，并代理销售一些国外品牌，后期认识到国外技术的巨大领先优势，以及知识产权问题，于2005年在欧洲设立研发中心。该研发中心单独注册，北京华欧占20%股份，董事长占70%以上股份。董事长长期在欧洲领导研发中心，研发中心的部分资金由北京公司提供。欧洲研发中心与国内公司之间存在业务关系，负责所有产品的研发工作，国内公司的研发部相当于生产设计部门，负责局部产品技术问题，以服务生产为主。该公司CEO在公司已有15年的工作经历，由于表现突出，职务逐渐上升，最终于2007年被提拔为总经理，并获得一定股份，也是董事会的重要成员。

方向之争

2007年CEO正式上任，当时欧洲、日、美市场遭遇困难，董事长回来主持会议，决定加大销售与营销投入，在国内增设销售办事处，用国内销售增加和东南亚市场拓展来弥补出口的不足，为此暂时减少新产品开发与生产，同时投资扩大几款畅销的中档产品产能。此次会议董事长做出很大妥协，之后他更加全身心地投入欧洲研发中心的运行。而CEO则带领国内公司拓展市场，成绩显著，利用公司的现有产品系列扩大销售、扩大生产，除了部分产品改进设计之外，国内新产品研发几乎停止。2008年美国金融危机爆发，出口市场进一步委缩，国内销售收入却不断提高，在新加坡和马来西亚也取得了不错的突破。从2008年开始，国内公司高层以CEO为核心，包括几位重要股东，都支持用现有产品扩大国内和亚洲市场，投资新的生产能力，扩大销售区域和深化销售能力。与此同时，董事长依然坚持增加研发投入，甚至主动淘汰附加值低的产品，希望把销售增长控制在合理水平。
由此，以董事长带领的欧洲研发团队为一方，坚持走技术路线，希望依靠研发能力的提升不断推出高端产品，以占领国内高端市场和欧美部分市场；以国内公司CEO和部分董事为一方，受鼓舞于不断增长的销售额和利润，希望走中档产品路线，扩大产能，销售放量，快速把钱挣足，计划在获得巨额利润之后再投入研发。针对两种发展路线，董事长与CEO各执己见，于是，明争暗斗开始了。

董事长诉苦衷

实际上，两种力量的争执焦点，变成了是否继续向欧洲研发中心增加投入的问题，是否加大国内公司的技术设计投入问题，以及是否不断推出实验新产品的问题。在资源约束下，研发投入与销售投入成为一对矛盾体。
董事长一直认为，持续的大规模投入研发都有可能无法赶上欧美的普通技术，研发投入需要持续增长。董事长在给CEO的一封信件中表明了观点：“我一直专注于开发两种系列的新产品。现在的业务虽然是我们目前的核心，但项目的收益极限我们都很清楚，要上台阶就必须有高端新产品。我在巴黎建设团队，为的是可以用欧洲专家。只有控制专家和技术内容，我们才有低成本和差异化优势，而根据眼前需要请零散技术人员是没法控制时间和成本的。”
从华欧公司的发展历史看，董事长确实很有眼光。早期利用国外技术在国内生产产品，替代进口产品，占据了国内的高端市场，之后继续投入研发，把一些产品出口到欧洲的低端市场，并希望逐渐向国外中档市场渗透。董事长坚守的理念是依靠技术力量挣外国人的钱。
但从2007年开始，在CEO和董事会几位成员的坚持下，研发投入、新产品项目受到大幅缩减。董事长向董事会、CEO描述了欧洲研发中心由于公司不支持受到的挫折：
“超星项目由于多种原因失败，为此，我在稳定欧洲研发团队方面遭遇很大困难。我以前常和David（即CEO）说，我们的平台比国外低，要注意和能人一起成长，有的专家短期没成果，要给他机会，总是直接索取技术成果不行，没点长远眼光能做成什么事？我理解David面对的压力，他管营销，管国内那么多人吃饭，所以后来我几乎不往国内推荐专家了。国内要求专家必须半年出产品，这不是研究规律。超星项目虽然失败，但我们至少积累了技术，至今我仍然认为超星项目在国内外都有市场。
“后来我把新业务的目光放到了3C。2008年包括我在内的几十个人开始研究，推进顺利，特别是结合当前形势，我们准备了一条经济路线，投入可控，这个在公司会议上我们都有沟通。我那时没有和David谈太多，因为David一直拼力维持收入，我要等设计成熟再说。我明白2009年形势也不会好，东欧增长暂缓一年规避风险，没什么大不了，一年之后还可以扩大，毕竟我们这方面做熟了，关系牢靠了，有品牌和口碑了。正好借机倾尽全力研发3C，以它为突破口，然后深化几个技术，高端市场就可以切入了。这一年销售不用增长，积累为主。要抓大机遇，我们如果一直固守于老业务，只能短期挣点钱，失去了战略机会未来就不会有大发展。这个思路我和David沟通多次，David有些固守老思维，舍不得放弃眼前利润。David始终认为欧洲投入研发费用太高。最近关于借新形势推出3C的想法被David几乎彻底否定，3C只能小规模研发，这是我个人投资。那次董事会我真想坚持否定掉David的想法，坚持上3C。
“还有V项目，我也认为潜力巨大，当然不可能明摆着赚钱，得先做，做的过程中创造出新产品、新项目。眼见着就挣钱的机会，这个世界没有，不创造不投入，就没机会。这个项目也许董事会有些人认为我只是脑瓜一热就提了，我不是那样做事的。我希望国内公司调查亚洲市场情况，公司做得不细致，刚开始就否定了。别的项目，我不想多罗列。
“我们固守老项目，也许还有5年挣钱时间，但大陆已经有公司到欧洲来了，看到了这些东西，他们要是上马，两年内我们没优势了。他们根本不研发，而是抄袭，虽然低价，质量差，可是量大，敢做关系，你们在国内摸爬滚打多少年了，难道会不知道这些？”
以上这些内部通信和会议发言，充分表明了董事长的发展路线，在三个主要新研发项目都被国内公司彻底否定之后，董事长彻底发现问题的根本和严重性，而此前他一直以为主要是沟通问题，并为此做出了很多妥协。

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