创维：品类冠军的领先之道

2012-1-10 15:56| 查看: 389734| 评论: 0|原作者: 金焕民

摘要: 编者按：“带着问题——“行业（品类）老大的困惑”，我们一行几人来到创维采访。准确地说，这一问题并非创维的问题，我们只是希望在创维能够找到答案。此次采访的收获远超我们的预期。在创维，我们切实感到，中国不缺想法，缺的是真正的身体力行和持之以恒，以及在此 ...

就“营销”而言，创维是一家低调的企业。除“陆强华事件”外，它很少成为媒体关注的焦点。从这个意义上说，电视品类老大创维，是“非典型”的中国式市场营销者。也许正因为如此，创维才走出了一条具有鲜明特色的道路。

于无声处听惊雷
——创维的营销模式创新

速度：操纵市场时空的杠杆
没有业绩，一切免谈。经营也好，管理也好，营销也好，最终都必须落实到业绩上。
创维的速度所以值得称道，一个可取之处就是注重效益。因为处于特殊的发展时期，中国企业界有一个从理论上很难驳斥的共识：速度冲击规模。
对于中国企业来说，这个逻辑绝对是正确的。创维则是在效益和可持续两个前提下，实现了发展中的高速度。概括起来，在创维的理念中，有效益且稳健的发展，就是高速度。
从市场地位上看，2005年之后，创维在国内市场稳居第一。在创维看来，保住第一有一定的要求：一是市场占有率要保持第一，二是创维是一个财务上比较谨慎的公司，对利润要求较高。
从增长速度上看，创维已经连续5年保持增长（见图1），平均增幅18%，实现了突破式增长。
究其原因，创维强大的终端能力、渠道协同能力功不可没，更重要的是，创维的产业链垂直整合也日臻成熟。
创维如何时行进行产业链垂直整合呢？创维在做产品预案时会直接和屏厂、芯片公司和客户三方对接，一起发力。
创维和合作伙伴是高度互信的，比如，创维和奇美公司做了一款省电液晶下乡产品。其战略伙伴——奇美公司专门规划资源，创维协同客户推广，加上创维自身具备的市场运营能力，各种因素一对接，同时又赶上有利的外部环境（家电下乡，需求大爆发），突破就自然实现了。

“整合式创新”的营销理念
与其他行业龙头相比，创维多少有些“不善言辞”。因为创维更多地将思考集中在对中国式经验、中国式思维、中国式缺陷的整合上。我们不妨将这种思考方式称之为“整合式思维”，不妨将这种创新方式称之为“整合式创新”。
1.第三营销模式；站在巨头的肩上。
“第三营销模式”在创维的崛起过程中发挥着举足轻重的作用。外界更感兴趣的是“模式”本身。但在创维的决策者那里，它则更多地是一种思维和逻辑。
在2000年新一代高管入主创维时，当时彩电营销有代表性的模式，一是以长虹为代表的大经销商模式，二是以TCL为代表的自建营销网络、终端销售的模式。
创维的高管们意识到，终端销量确实非常重要，但做终端销售不一定非要自建网络（因为这需要庞大的营销队伍，在微利时代这很可能成为企业的包袱）。
那么，依靠商业资本呢？创维高管们认为，传统批发商正处于萎缩或消亡过程中，根本无法依靠。而当时快速成长起来的新型商业形态虽然崛起速度很快，但它与产业资本的差距至少有15年，目前无法全部承担产品的分销任务。
在创维的高管们看来认为商业资本存在以下几个问题：
1.统一中国市场的商业资本品牌尚未诞生。日本伊腾忠、丸红等商业巨头在全日本布下网点，而中国商业企业仅仅在一、二级城市布点，三级以下城市基本是空白。
2.商业资本与产业资本的规模相差太远，尚不具备与产业资本相抗衡的实力。
3.商业资本与产业资本的人才力量相差悬殊。产业资本已具备对人才的高支付能力，人才向产业资本高度集中，而商业资本的人才相对匮乏。
4.商业资本的异地化管理没有过关。产业资本异地化管理相对比较成熟。
5.商业资本的企业经营理念不成熟。成功的产业资本大多已形成自己独特的、成熟的经营理念和企业文化，而商业资本目前的运营模式趋同，缺乏特色。
总之，商业资本所以能够迅速扩张，是因为传统商业的萎缩给新型商业资本提供了市场机会。商业资本过分张扬本身就是不成熟的标志。
事实上，当时的创维既没有长虹的大户可以利用，也承担不起TCL自建营销网络的巨额费用。于是就有“第三营销模式”。它的指向很明确，就是要走出一条不同于长虹的“大户策略”和TCL的“终端策略”的第三条道路。
“第三营销模式”虽然在字面上有模式两个字，实际上却不是一种模式化的、不变的东西。第三营销模式的核心是创新，而且是持续不断的创新。
第三营销模式所表现出来的，更多地是一种成熟的思维。而这种思维不仅贯穿于营销始终，也贯穿于所有经营领域。
2.先有经营后有管理:循序渐进，不折腾。
在创维的认知中，只有经营上来了，管理才能上来。也就是说，先有经营后有管理。
经营解决的是企业的定位、商业模式和发展策略问题。
首先，界定企业业务，比做什么更为重要的是不做什么。例如，创维在起步和发展阶段就专注彩电整机，而不做其他业务或产品。
其次，要明确企业的商业模式，如客户定位、核心资源、现金流结构、企业价值等。
再次，在企业发展的不同阶段，制定发展策略。如在产品阶段就要以产品为核心，靠产品挤进或新开辟一个市场机会；在规模阶段实行薄利多销，尽快实现企业的生存规模；在行业品牌的集中阶段注重品牌、文化建设等。
相比之下，管理主要解决企业的绩效问题，也就是说管理为绩效负责，企业通过运用一系列的管理手段为经营加分。
创维取得成功的原因，说起来十分简单，但却大道至简：创维成功实现了正确经营方向下的高效率。

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