东鹏何新明：扶摇上青云

2012-1-10 15:50| 查看: 193496| 评论: 0|原作者: 孙曙光

摘要: 30年，一直从事一个行业，没换过单位，甚至是在同一个企业，做同一个品牌，正是这种“精”与“专注”，成就了何新明的成功，也成就了东鹏陶瓷今天行业领先者的行业地位。

何新明无疑是人们眼中不折不扣的成功人士，同行尊称他为“何老大”，员工说他是“平民老板”，从一个贫苦的农村孩子到中国陶瓷领军企业东鹏陶瓷的董事长，他领导的东鹏陶瓷已经成为建陶行业的风向标。为什么他的一举一动总会牵动着行业的神经，他带领下的东鹏陶瓷又是凭借什么取得了今天的成就？

坚守事业，专注建陶行业30年
“我的事业观是‘精于此道、以此为生’。我30年没有换过单位，没有转过行，没有杂念，就是一头埋进去做事情，所以才有今天。”
1981年，26岁的何新明从陶瓷机械专业毕业后，和40名同学一起走进了佛山市石湾镇东平陶瓷厂，担任一名技术员。可上班没几天，40多名同学就走掉了一半。因为那个年代的陶瓷厂还是原始的手工拉坯，看上去破败而落后。又过了三五年，40个同学已经走得差不多了。看着身边的同事一拨拨离开，何新明没有动摇，因为他坚信，只要好好做，陶瓷一定有前景。
凭着自己的坚持和执著，何新明从一名技术员做到车间主任。1994年，何新明被任命为东平陶瓷总厂厂长。正当他想大干一番时，却遭遇了一场百年不遇的大洪水，将厂里关键的窑炉设备全部毁坏。何新明四处求助，却难解困顿。就在此时，石湾镇政府安排他接管一家濒临倒闭的镇属企业——华泰陶瓷有限公司，但同时还要接下1.6亿元的负债。何新明二话没说，将对方的债务和所有员工一并接下来。因为何新明发现，华泰有着良好的设备，如果两家企业合并，就都有东山再起的机会，并且，人就是财富，合并后300多人都是有价值的；再加上对陶瓷行业一直抱有的信心，何新明相信：“只要抓住机会，我们就能站起来。”
接管合并之后，面临的问题就是如何在绝境中突围了。那还是个中低档陶瓷销售火爆的年代，但何新明清醒地意识到，走别人的路就意味着，路将越走越窄。于是，他决定走高端路线，将原来的低端定位调整为做高端产品，做未来市场最好的产品。
经过艰难的调整期后，公司逐步恢复了元气，但何新明又有了更远大的目标，他希望他们的陶瓷产品能像大鹏一样飞得更高更远，于是他给企业重新起了一个名字——“东鹏”。1996年，东鹏陶瓷总厂正式诞生，带领企业成功突围的高端品牌定位，也被作为企业战略贯穿于东鹏后来10多年的发展之中。

摸索加实践，守住单一品牌战略
“多品牌不一定不对，关键是否适合自己。企业有多少资源，有多少人力物力，有没有能力控制这个市场都是要考虑的因素。”
对事业的坚守同样反映在了何新明对品牌战略的调整思路上。何新明坦言，东鹏在品牌发展历程中也是走过弯路的。2004年，东鹏销售已经达到10个亿，但同时也进入了发展瓶颈期。当时很多品牌采取的都是多品牌的战略，东鹏也觉得这是突破企业发展瓶颈的好方法，于是采取了“主品牌+子品牌”的“航空母舰”战略。但是何新明很快意识到这种多品牌战略并不适合东鹏。因为子品牌会对主品牌形成冲击，相互内耗，短期内提高销售额是有效的，但是长期来看对主品牌有冲击。于是，2006年，他果断停止了多品牌战略，重新专一做好东鹏品牌。
这次实践，何新明对品牌战略也有了更深的理解：“多品牌不一定不对，关键是否适合自己。”他认为，在建陶行业，单一品牌的空间也非常大，一个品牌一样能做到50亿甚至100亿，关键是着眼于短期还是长期。东鹏可以通过更丰富的产品，更宽的价格战略达到对不同市场的覆盖。

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