经销商公司的“人才”殇

2012-1-10 15:25| 查看: 177545| 评论: 0|原作者: 陈小龙

摘要: 人才，为企业提供发展。人财，为企业带来财富。反之，人豺也让企业损失惨重。

企业的伯乐，要会为企业相马，你骑什么样的马，决定你跑得有多快。

案例一：众叛亲离

老周用5万元，从三亚一个农贸市场的小档口起步，逐步做到二批商。为壮大事业，3年前，来到海口发展，慢慢把公司建立起来，并且就地培养了三个核心骨干业务经理。眼看生意步入正轨，可以歇口气，结果这三个骨干集体离职，出去成立了一家和自己一样的贸易公司。由于老周的公司核心品牌是龙牌酱油，并且，他对于价格体系一直维护得比较好，因此，利润比较丰厚，是公司最赚钱的产品。这三个业务骨干走出去之后，为了迅速得到生意，从外地窜货到本省，以低价和老周抢客户。老周辛辛苦苦维护了好几年的价格体系，受到严重破坏，面对客户的流失，老周只能跟进，以维持现有的客户，公司赖以生存的支柱性产品利润顿时杀薄了。
屋漏偏逢连夜雨，由于老周远离老家到新地方创业，为了把当地的生意尽可能快地推起来，老周全力以赴，很少回家，他这种行为并不被家人所理解，老婆因为长期独守三亚公司，强烈不满，整天吵闹，让他回家，老周无比烦闷。
老周在这些离职的骨干身上下了血本，他像对自己的兄弟一样严格对待他们，经常手把手地教他们做事情，告诉他们，应该趁年轻多做一些事情，多赚点钱，将来可以娶门好媳妇，早上要早点起床，打扫卫生，把铺子和商品收拾得整整齐齐，晚上不要睡那么晚，大家一起总结一下当天的业务工作，并且加强业务学习。由于老婆不在身边，老周用大量的时间和业务团队在一起。
老周很难理解，自己对员工这么好，员工怎么会背叛他？在这些离职的员工之中，其中一位骨干的父母生病时，他还借钱给这位业务经理；另外两位业务经理也受了他的很多恩惠，现在这帮家伙背叛了他，真是忘恩负义！

解决之道
在对老周更深入地了解中，我们知道这些前骨干为什么离职了。老周对自己很严格，他对别人也很严格，他把自己的价值观强加给自己的员工。老周晚上教大家做业务总结和学习，从主观上，他是为员工着想，培养他们，而员工却不这样认为。因这样一来，员工几乎没有属于自己的时间以及空间。他们在刚开始的时候，会觉得很好，但是时间一长，员工们的年纪一天天大了，也需要自己相对独立的空间，管得太死，员工觉得很受拘束。当创业的冲动在几个小青年心中激荡时，这种巨大的诱惑与老周的严格管理形成了鲜明的对比。
经过沟通，我力劝老周放下内心的包袱，关怀这些离职的员工。对他们不是仇恨和打压，而是真心实意地帮助。这样做的目的：一是化解敌意，尽可能减少业务冲击；二是给留下的员工展现博大的胸怀，留住人心，反之，对现在的员工也会产生怀疑的态度，疑心重重，不愿培养，自己企业的发展就会雪上加霜。
心理问题解决了，接下来我们开始着手为企业制定管理规范。我们为企业架上了BMS系统，即生意管理系统，这个是基于客户拓展方面的完整系统。原理是转化潜在客户，提升成交客户。现在的业务人员按片区进行划分，每人每天要将当天发展的潜在客户和成交客户的拜访情况填写到BMS系统上。每个网点应做哪些具体的事情，也固化起来，同时，系统建立了商学院，业务人员每天登陆系统的时候，就可以得到培训，整个公司爱学习，天天有业务培训。
半年过去了，公司整体作战能力提升了，期间也有业务人员离职，但是系统简单划分客户到新业务经理名下，新人通过登陆系统只用一天时间即可熟悉所有客户的业务情况，完成无缝交接，公司不再依靠个人，而真正实现了团队作战，离职率大大降低，规范的管理、不断壮大的销售网络，使更多厂家争先恐后上门合作。
还有一个意想不到的结果是在这位老板心放平以后发生的。原来那些离职的员工，成为他的铁杆二批，帮助他分销了很多产品，这位经销商老板，不仅没有因骨干员工的离职而生意受损，反而生意量提升了不少。
老板把老婆接到了海口，把三亚先放一段时间，老婆在这半年的时间里，也学会了依靠系统而不依靠个人，把这套系统复制到三亚，使三亚公司也获得了倍速成长，现在，他们夫妻有更多的时间在一起休闲和学习。

【案例启示】
对于员工的培养，一定要制定出有激励效果的机制，如多劳多得。在我所接触的经销商性质的公司中，多劳多得很多公司都做不到，而员工因此离职，管理者并不认为是这个原因走掉的。
在员工的培养过程中，要注重思想教育，而不仅仅是物质激励。因为物质激励的成分多了之后，员工会认为他得到是理所当然的，得不到或者得到少了，就会变成怨恨。
人才的培养和使用，不能只依靠缘分、个人感情去维系，他们面临的社会压力和诱惑太多了，因此，在复杂的社会变化背景下，我们更应相信营销管理系统，永远不会背叛你的是机器，在这个前提下，大家放下心中的担子，尽情地跳舞吧。

案例二：外来和尚

当企业壮大到一定程度，经销商往往感觉力不从心，因此从外面请职业经理人进来就成了共识。相对于内部培养，经销商觉得本企业发展需要外力才能得到第二波推动。而外面进来的经理人，一般是从报纸、互联网、人才市场等途径找来的。
北京有一位调味品经销商，年纪轻轻，10年前已经做到1亿多元的销售额，成为北京响当当的调味品、餐料经营大户。他敢想敢干，首先在同行中实行电脑开单，还租了一处豪华的写字楼，请来一位MBA做经理，帮他打理生意。为了担心磨合的问题，他特意把生意分为两个部分，旧的生意由其家人来管理，现代KA及商超渠道，他请这个经理人来掌管。当时，作为厂家的代表，我们听说经销商有这样的思维，惊讶之余佩服得不得了，后来一打听他给这个MBA经理人的工资只不过一般水平，而这位MBA为学院出身，没有多少实战经验，立即觉得相当不妥，果然不错，很快，这个经销商就觉得这个经理人经验不够，也没有解决到实际问题，终于分手。从那以后，又发现多起这样经销商请高学历职业经理最后不欢而散的故事。

解决之道
接手这个案子之后，我们对该企业的内外部环境进行了分析整理，发觉该公司人事较为复杂，外来人员不一定能推动企业的发展。于是从人事结构上进行了调整，由该老板的弟弟做管理，另调商超主管，分管各大零售系统，将管理风险分散。企业顺利渡过了难关。

【案例启示】
经销商企业的老板，有时找学历高的经理人，往往是由于对自身知识能力的不自信，发展到对高学历的迷信造成的。而在相处以后，又认为经理人的实战经验没有自己强，其实很可能是经理人还没有适应环境，能力没能及时发挥出来。
找职业经理人不是找学历多高的，而是实打实能有管理企业的实在技能，这样双方才合适。
外来和尚好念经，还是本地和尚好念经？这和鸡生蛋还是蛋生鸡的原理是一样的，没有绝对的对错，适合你的就行，就像松下幸之助所说，经营就像下雨打伞，雨停收伞一样自然。

案例三：大材小用

广州有一个副食品经销商，在行业中已经做到相当大的规模，企业为了实现规范化管理，从业内大厂里请了一位大区经理来做公司的销售总监，然而老板和老板娘其实并没有想好如何来使用这位经理人，他们对于用人的想法，有多方面的考虑：
第一，他们自己做得太累了，想找一个替手。
第二，为了满足一下虚荣心，请厂家大公司经理给自己充门面，对外宣称请了一个大厂的经理来经营，职位也叫做销售总监，好与厂家平起平坐，似乎也有了正规化的感觉。
然而，在接下来的工作之中，许多问题暴露出来。主要表现有：
1.人事管理。新来的销售总监要推动生意，自然要做工作计划，开个早会，然而，一些老员工却明里暗里表示不支持，原因是，他们在得知公司要设销售总监时，都想自己来做这个职务，而且有一些人以前还担任过这家公司的类似职位。老员工对于公司实际上已经起到了不良的作用，然而，老板和老板娘对他们下不了决心，认为生意他们还管着，如果这些人走了，生意会受影响。新总监工作无法正常推动起来，心里形成阴影。
2.用人方式。由于习惯上对员工的工作指派，老板和老板娘有意无意地把销售总监当做普通业务员来使用。其中一次让新总监冒雨送一张发票给一个几公里外的超市；又有一次，新总监在巡场过程中，发现某处商超，公司所代理的产品陈列有问题，同时部分产品断货，老板竟让新总监代替当区业务员整理好货架，补完货再回到公司。
新销售总监待了不到两个月，一腔做一番大事业的激情顿时消散了，辞职走人。

解决之道
事实上，老板和老板娘并没有准备好接纳一位新的职业经理，因此，管理方面，我们建议他们并不要急着找一位职业经理来操盘，而是沉下心来，梳理企业内部的各项事务，如组织结构、工作流程、人员职责、考评体系。
经过痛苦地内部整理，现在这家公司连名字也改了，企业内部整理得井井有条。老板和老板娘的精神也开朗了很多，不再像以前那么焦躁，现在仍是由老板娘掌管公司的各项事务。公司将商超按KA和BC系统进行划分，分设主管管理。另外，还成立了外埠拓展部，企业进入一个新的上升时期，老板说，这是历史上最好的时期。

【案例启示】
职业经理和老板，在相互选择的时候，一定要非常清楚，自己要的是什么？事前如果多一些了解，甚至了解的时间长一些，不要那么着急合作，结局要好得多，彼此都不会浪费宝贵的时间。
在做出选择之前，一定要花多一些时间问自己，到底要什么。做出选择后，也同样要问自己，不要轻易言弃。

案例四：刻舟求剑

广州某经销商，企业的年销售额有1亿多元，但是销售额的增长，并没有带来利润的增长，恰恰相反，利润反倒一年不如一年了，老板想更上一层楼，因此，从行业的大厂里挖来一位省区经理做营销总监，管理全盘生意。结果不仅经销商的利润没有改观，这个营销经理的销售业绩也不理想。

解决之道
厂家思维难做经销商。厂家销售经理，尤其是从大的品牌过来的，以前的销售业绩可能真的很好，但是为什么过来之后，就风光不再呢？主要原因是他的生存环境发生了变化，而他来不及变化。这就是刻舟求剑。
如果真的很看重厂家销售经理，就要帮助他尽快实现从制造商到商贸公司的角色转变。厂家可以看长远的生意回报，而经销商只能从本地市场获利，是必须分分秒秒考虑投资回报的。另外，厂家通常分工细致，而经销商的管理通常事无巨细，都要亲力亲为。厂家讲的是阵地战，弃城可耻，而经销商则要讲灵活进退，弃卒保车。
接手这个案子之后，我们对企业的现状进行了详细的分析，发现两个问题，就是企业不太注重数据方面的分析，完全是厂方思维，以阵地战为基础，是否赚钱，并不了解。因此，我们给企业搭建了BDS（名道生意拓展系统），这是一个营销诊断分析与财务软件相结合的系统，它基于数据的整合，进行立体分析。我们花了两个月的时间，把这家公司过往两年的数据导入系统，并且进行了详细的分析。
BDS将每个客户的利润贡献以曲线图呈现，同时能清晰地显示，公司是哪些产品赚了钱？哪个时间段赚钱最多的产品是什么？哪些产品只是在消耗公司的资源，消耗了多少？公司的销量、利润来自哪条销售分线？每个业务人员分别贡献了多少？
清晰的数据，让管理层精神为之一振，不等我们拿出建议案，他们已经按捺不住自己兴奋的心情，成果汇报会上，双方拿出的解决方面高度一致。
品种结构优化。放弃一部分不赚钱，甚至亏损较大的产品，强化一些带动性强的产品。主推二级品牌产品。
渠道优化。放弃几条KA线，调整精力攻BC店系统，强化批发渠道，将资金快速流动起来。
价格组合。将一部分有潜质的产品实行提价策略，另一部分，则进行价格组合，以提升销量，拉升整体利润。
推广优化。对每次促销进行数据化的分析，对每项促销方案在功能上进行分类，如解决库存压力时应该怎么做？冲年底销量时应该怎么做等。
服务优化。对于人员负责生意量按数据显示进行了调整，每个人用了多少资源，为公司创造了多少价值，每天进行业绩板公布，公司不再以销量来考核，而以利润贡献、成长率等综合打分进行考核。

【案例启示】
过去成功的经验，往往可能成为我们新事业的绊脚石。
只要有足够的数据，良好的分析系统，任何管理层都能做出正确有效的决策，再也不能凭感觉做事了。不能立体分析以呈现决策结果的数据更害人。

事实上，在我们给各地经销商做营销咨询的时候，老板们最大的困惑都是团队问题。人家为什么要来到你身边帮助你？你是否真的准备好了？
在微利时代，任何公司要成功，一定是从管理上要效益。什么是老板？是那个能发现并使用一批能够带领企业上一个新台阶的人。这，就是你的责任。吸引什么样的人来助自己成就霸业，哎，非诚勿扰啊。
（编辑：王玉spellingqiu@163.com）

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