洋河：从老八大名酒到茅五洋

成功一定有道理，洋河背后有故事。最近几年，洋河演绎着向老八大名酒强势归来的传奇，先是一声不响地攻城略地，在实现与省内竞争品牌双沟的强强联合，成为苏酒当之无愧的霸主后又成功登陆资本市场，股价一路疯狂上涨，成为紧逼茅台的资本市场新秀。洋河以超常规的速度实现了从品牌低谷向行业高位的华丽转身，已然成为白酒业的典范。
2011年度又继续超预期高增长，而且成长之路越走越宽，2011年预计收入134亿元，洋河品牌连续几年的高增长，实现了对老八大名酒的强势回归，在第三届“华樽杯”中国酒类品牌价值研究成果发布会上，洋河成为继茅台、五粮液之后的第三大白酒品牌，预示着茅五洋时代已经到来。

开创绵柔新品类  蓝色包装增形象

洋河蓝色经典绵柔型的成功表明：新产品与其在同质化的竞争中血拼，不如另辟蹊径建立差异化诉求。多年以来，多数白酒企业都在坚持做酱香型和浓香型，而洋河却独树一帜地提出“绵柔”这一新概念，其独有的绵柔和淡雅风格，与其他白酒品牌形成了明显的区隔和差异化。洋河在“味”上做文章，率先打出“绵柔”大旗，饮前香气幽雅怡人，味香但不大；入口绵甜柔和而不爆辣劲爽。喝酒是消费者表达感情的需要，好酒既可以在温情时小杯慢品，又可以在豪情满怀时大杯畅饮；饮后轻松舒适，饮酒后尽可能降低消费者头痛等不适感。蓝色经典绵柔型白酒既可以让消费者大胆畅饮，又满足了消费者健康饮酒的心理需求和感官需求，一上市就成为既叫好又叫座的白酒。
洋河品类成功创新，使得原本属于两极世界的白酒市场变得越来越多元化，如山东名酒景芝已打出了芝麻香型，而新郎酒成功升级为兼香型白酒的典范，洋河也成为品类创新的最大受益者。
如果说绵柔概念抓住了消费者品尝的第一口，那么蓝色包装则抓住了消费者选购洋河的第一眼。
包装是快消品传递品牌价值及产品差异化最好的载体。产品包装的成功与否，直接关系到产品能否成功上市。很多产品并不是产品本身的质量不好，也不是消费者挑剔，而是包装没有做好，无法对消费者形成独特的视觉冲击。
在洋河蓝色经典推出之前，一般白酒的包装不外乎红色、金黄色或紫色，诉求点无非是悠久的历史、喜庆富贵、皇室贡品等。在这样的背景下，洋河推出以蓝色为主色调的蓝色经典系列，从外包装上颠覆了人们对白酒包装的思维定式。这种色彩的选择，形成了洋河独特的包装风格，不仅契合母品牌洋河的蓝色印象，更重要的是蓝色的睿智与海洋、天空、梦幻色彩高度吻合，将洋河的冷静与睿智表现得淋漓尽致。蓝色是开放的象征、是时尚的标志、是现代的感觉、是品位的表现，天之高为蓝、海之深为蓝、梦之遥为蓝，这些都是对洋河蓝色文化的一种演绎。这种文化与内涵的注入，有力地提升了洋河的品牌形象，正是这种独树一帜的蓝色奠定了洋河的地位。

价格梯度定位准  细分市场占位好

洋河产品的梯度性推进和及时将次高端产品细分的做法，为洋河的成功打下了基础。2003年，洋河蓝色经典推出海之蓝、天之蓝和梦之蓝三款产品，分别对应白酒市场的低端、中端和高端。不同于其他品牌从高端向低端的延伸路径，蓝色经典最早主推的是低端产品海之蓝。虽然1998年 之后，洋河开始在市场上推广贵宾洋河和嘉宾洋河系列，但市场定价保持在180元到200元，距离高端白酒市场有一定的差距。当时洋河处于企业低谷，资源匮乏，与其打造一个高端品牌，倒不如把资源有效地投到一个中低端品牌的运作上。洋河毕其功于一役，将渠道和广告推广的重心全部集中于海之蓝这个规格上，无论是户外大牌、楼宇、电视还是报纸，无论是餐饮、大卖场，洋河蓝色经典·海之蓝都成为了重中之重，在终端占据着第一陈列面和导购首要推荐地位，这种聚焦根据地市场的强攻策略，配合蓝色经典产品本身的“绵柔型”优质口感，市场很快就被蓝色经典撕开了缺口，并随着再次消费与推荐消费的兴起，缺口越来越大。等竞争品牌醒过神来的时候，渠道和终端已易主，再想夺回失去的市场已非常困难。  
为了让渠道拓展和广告投放更有针对性，洋河对蓝色经典系列各价格层次进行了更精确的定位，梦之蓝略低于水井坊和国窖·1573，天之蓝略低于五粮液、茅台，海之蓝介于剑南春和泸州老窖特曲的夹缝之间。在渠道上，它将海之蓝作为渠道拓展的主力品种，在渠道顺利导入后，再导入天之蓝，进而再推动高端的梦之蓝。当茅五剑三大巨头涨价后，终端120元～200元的价格带虚空，而有相当一部分消费者对这一价格区间内产品翘首以盼，他们要面子、对价格也不太敏感，零售价低于120元他们会觉得低不成，高于200元的产品他们又觉得高不就，而海之蓝在这个价格区间的强势主推恰好切中了这个市场空当。
蓝色经典在前期主推海之蓝的时候，同时考虑对天之蓝、梦之蓝中高端品牌进行保护。洋河虽然先做海之蓝，但蓝色经典告诉消费者，洋河还有天之蓝、梦之蓝，尽管消费者可能不喝，但不会影响消费者对这个品牌的高端定位认知。等洋河的品牌影响力积累到一定程度，有了品牌基础后，再逐步把天之蓝和梦之蓝放出来。通过梯度性地消费升级和品牌拉升的方式参与竞争，而且还没有破坏原有的高端定位。后来洋河又根据市场的具体情况，及时对次高端进行细分，丰富次高端价位的产品线，将梦之蓝演化为梦三（M3）、梦六（M6）、梦九（M9），及时占位更高端市场。

主副模式能借力  点线结合巧传播

江苏地区经济发达，商业文化氛围浓厚，洋河“男人的情怀”的定位诉求打破了老八大名酒对文化、对历史的品牌诉求。从品牌传播学角度讲，今天讲稀有茅台第一、论影响五粮液领先、说历史说不过国窖，谈高尚是水井坊一直的主张。广告的独创性在同一个文化层面往往只能凸显一个领先品牌，任何的跟随策略都难以超越其独有的价值。在中国白酒的同质化竞争极其残酷的今天，白酒品牌一定要挖掘其品牌独特的文化内涵，才能立于不败之地。
从品牌模式上说，洋河蓝色经典采用主副品牌模式，它既很好地借助了母品牌资产，又差异化地塑造了新产品形象；既避免了蓝色经典毫无根据地进入中高端市场，又有效地借助了洋河在江苏的影响力，为蓝色经典成功上市提供了有力的品牌支持。这与水井坊的“母子品牌”模式截然不同，水井坊在品牌策略上，就是要让水井坊与全兴酒业区别开来，目的就是淡化母品牌“全兴”的形象，突出水井坊在消费者心目中的高端白酒形象。
随着市场对品牌认知的不断提升，洋河以蓝色经典为品牌背书，将主品牌变为副品牌，将副品牌提升为主品牌，放飞天之蓝、梦之蓝，使得天之蓝和梦之蓝不需要更多触幕，仅在宣传上稍作调整，就拉开了蓝色经典系列产品的段位，成功进入白酒中高端市场。
洋河除了成功采用主副品牌模式外，在品牌诉求上更是独具一格——谈情怀。情怀是时代精神，是对自己实现理想、抱负、人生价值的一种寄托。在社会大变革时代，蓝色经典满足了那些有理想、有梦想、有诉求的社会精英层在精神上的需求，让他们为自己的情怀干杯。 
洋河集团为了快速提升蓝色经典的品牌形象，自2005年起成功开展数次事件营销，使洋河以四两拨千金之势迅速提升了产品品牌的美誉度和社会影响力。如2005年，洋河抓住了国民党原主席连战访问大陆的事件，面对这一举世瞩目的焦点性政治事件，洋河集团迅速出击，使江苏省委领导用洋河蓝色经典宴请中国国民党原主席连战和亲民党主席宋楚瑜率领的大陆参访团。洋河蓝色经典的绵柔品质，受到了参访团成员的交口称赞。2008年，蓝色经典成功嫁接北京奥运会，开展“争金夺银 中国加油”大型主题促销活动。2009年，蓝色经典成功嫁接吸引全球华人眼球的央视春节晚会，在赵本山小品中植入产品广告，成为白酒宣传的一大赢家。2010年，洋河又联合央视冠名“蓝色经典•天之蓝杯青年歌手大赛”，引发了全国性关注。洋河通过一系列高频率、高规格的事件营销，顺利实现了产品品牌形象的快速提升与传播，为蓝色经典持续性旺销奠定了基础。
大品牌懂得借助国家大事来进行品牌传播，大品牌就要紧贴大品牌、紧贴大事件、紧贴大媒体，因为大品牌、大事件、大媒体说的话有权威性、有公信力，可以带来更多附加的价值。洋河始终坚持这一点，在2009年央视春节联欢晚会前、晚会节目之间和晚会落幕时的三个黄金时刻——“江苏洋河酒厂股份有限公司向全国人民拜年”的鲜红大字伴随着主持人悦耳的声音出现在电视荧屏上，被称为“今年第一场精妙的白酒大手笔借势策划”。当晚会圆满谢幕时，“时尚新年，蓝动中国”的标语再次向全国人民展示了洋河人积极向上的情怀。
在国庆60周年气壮山河的阅兵式开始前，央视打出了“洋河邀您共同关注国庆大典”的广告；气势磅礴的群众游行刚结束，“海天梦想，中国力量”又天衣无缝地契合在改革开放洪流中不断走向繁荣富强、勇往直前的中国形象，洋河的形象与祖国共存。
为维护好自己的品牌形象，洋河有着自己的传播原则：第一，洋河讲求“两个跟随”、“两个吆喝”。传播不能没有方向，“两个跟随”是产品跟着渠道走，广告跟着产品走。简单说就是产品走到哪里，我们就做到哪里，广告就跟随到哪里。“两个吆喝”是产品卖到哪里，就吆喝到哪里；主推什么产品，就吆喝什么产品。第二，投放讲求长短结合。比如央视做传播推广是长，是一条常年不变的主线，起到品牌唤醒的效用，这条线的作用就是提醒。但仅仅有线还不够，还要做爆发点，爆发点一旦启动了，就会对消费者产生强大的冲击。

兼取所长  模式制胜赢市场

全球所有的快消品企业都在研究渠道，特别是成功的快消品企业：全球最大的软饮料企业可口可乐，其推出的深度分销被认为是跨国公司进入中国市场的成功之作；著名食品跨国公司，顶新国际（康师傅）推出的营业所渠道模型，开创了复杂市场环境下渠道操作新模式，而由娃哈哈集团一直奉行的联销体模式，更是成为宗庆后与法国达能进行谈判的重要筹码。对于一个快消品企业来说，独特或独创的渠道模式深刻地影响着企业成长与企业赢利模式。
渠道到底意味着什么？渠道首先意味着一种市场利益分配。如果企业直接掌控终端，则意味着企业必须将市场分销环节中的费用分配到产品价格之中，此时，企业往往是市场利润主导者；企业间接掌控终端，则意味着企业需要与分销商分享一部分市场费用，企业与经销商可能需要考虑分享市场经营利润；企业完全不掌控终端，可能就意味着裸价策略是主要渠道分配模式。这些都是由渠道模式决定的，无论是制造商（品牌商）还是经销商，无论是二批商还是分销商，都必然十分关注渠道模式，因为渠道模式一旦出现变革，必然带来利益分配格局的变化。
其次，渠道代表着市场资源配置的全面变化。渠道模式变化会对企业战略配置、企业人力资源、企业财务资源等方面产生深刻全面的影响。市场资源的配置变化带来的组织结构以及人力资源变化最为明显。比如，直销渠道模式对人力资源要求肯定很高，因为它强调的是战略执行力；而直分销则凸现市场系统管理能力；盘中盘需要战术性执行力等。因此，渠道变化最重要的是人力资源结构深层次调整。
白酒行业渠道操作模式属于快消品领域最为活跃的一个板块，形成了渠道为导向的很多成功操作案例。白酒行业主要操作模式有四种：深度分销、深度协销、盘中盘、直分销。
那么迅速崛起的洋河采取的什么具体操作模式呢？

兼收并蓄的“1+1”营销模式
洋河的强势营销力首先体现在对“1＋1”营销模式的创新上：厂商双方基于“市场共建，优势互补；共同投资，风险共担；品牌共享，利润共享”的理念，明确双方的分工与责任，整合双方优势资源，使厂商运作市场的步调保持高度一致，共同营造良好的市场氛围和稳定的价格体系，全面提升洋河品牌市场综合竞争力。在产品导入期，洋河首选当地优质经销商进行合作，但不排除选择二流经销商。洋河通过1+1厂商合作模式把二流经销商培养成为一流经销商，在一定程度上保证了其经销商对洋河品牌的忠诚度。这种以厂家为主导的合作模式，改变了以往经销商为主导，厂家配合的合作方式，使厂家的市场话语权越来越强，增强经销商对厂家的依赖性。尤其是随着洋河蓝色经典旺盛的高速增长，无论是总经销还是二批商都获得了稳定的收益。在这种情况下，总经销商为了保证自己的长远利益，也会在众多的产品中主推洋河蓝色经典，而二批商在洋河的带动下，实力也在不断增强，在无形中对总经销形成压力，为了保证自身的市场地位，总经销商和二批商都会努力地巩固并开拓新市场，这使得洋河的销售渠道非常稳定。
“1+1模式”在早期很容易被复制，今天的洋河在优势市场更坚持将直分销进行到底，并进行适度的渠道封锁。因为白酒作为快速消费品，不能完全进行渠道封锁，那样被竞争对手攻击的概率将大幅度增加，我们对于终端永远不能忽视利润的推动作用，尤其白酒又拥有高毛利的特性。

加强重点餐饮终端的运作实现厂商的明确分工
现在白酒市场的竞争已趋于白热化，启用“盘中盘”营销模式势在必行，采用终端盘中盘（酒店盘中盘和消费者盘中盘）。将营销重点由渠道和终端进一步下延至消费者环节，通过直接服务于每个消费者个体来实现真正意义上的终端拦截。这一全新的营销模式更加贯彻了以消费者为中心的理念，迅速摆脱了由“终端恶性竞争”造成的白酒业界混战，通过创新取得了营销端的品牌壁垒。这一创新必将在未来引起整个白酒行业竞争格局的深刻变化。

在区域市场选择上坚持板块化、重点化
白酒行业有的厂家是先品牌、再渠道、后销量。先有品牌，就是厂商先做广告，做了广告后，全国的经销商蜂拥而至，厂家开始在全国进行铺货。这种模式虽然广种薄收，虽然亩产只有三四百斤，但是加起来也很可观，但随后带来的问题是第三年、第四年、第五年酒厂该怎么过。
蓝色经典的营销模式是倒过来的：先做终端、后渠道、随后要销量、最后才有品牌。这样的销售模式决定了洋河只能一个地方一个地方铺货，即使增加销售人员也只能占据全国很小一块市场。蓝色经典在口碑树立之前就已经占有了大量的渠道，其后是销售额慢慢上升，再之后人们发现别人请客、结婚用的都是洋河蓝色经典，慢慢口碑就起来了，品牌就逐渐形成了。而且这种模式还有强大的复制能力和不断延伸扩展的能力，虽然2010年洋河取得了中国白酒行业第三的销售成绩，但直到2010年，洋河蓝色经典只在中国30%的县有经销商，而且绝大多数集中于江苏省。这就意味着在中国2000多个县里，洋河还有70%的市场空白点。截至目前，洋河的市场仍然集中于苏、鲁、豫、京、津、沪等市场。
对于如此大规模的市场空白点，洋河认为不必过于着急，企业的发展要一步一步来，而且中国的市场跑不掉，没有必要一年就把它怎么样，洋河只要保证每年有一个很高的增长幅度就可以了。但从市场战略来讲还是要做的，比如上海、广州、深圳这样一些重点市场，以及一些省会城市，这些地方都是洋河的当务之急。
洋河把人、财、物重点集中在中国具有战略意义、辐射能力强的核心市场上，这些市场会给洋河带来很高的年收益，还会在未来带给洋河巨大的潜力，一个省的省会市场做下来，就不愁地级市、县级市做不下来。

执行与监管促进市场高增长
一样的模式不一样的执行就会有不一样的效果。一旦一个企业确定了成功的模式，复制是非常快速的。洋河非常注重执行文化，先标准、后执行、再修正、再执行，通过循环建立起体系化、制度化的监督体系。洋河的监管非常简单实用，并没有任何神秘的地方：电话访问、上门查询、数据比对，其成功的关键在于认真。白酒企业在建立企业的收支两条线之外，更建立第三条监管线，确保高投入资源使用的有效性——洋河在业内是公认做的最好的企业。
从曾经的“茅五剑”到如今的“茅五洋”，洋河仍在续写蓝色传奇。洋河的成功是整合营销的成功，是系统力量的成功，从品牌定位到产品创新，从渠道创新到有效的落地，环环相扣，精彩绝伦。
（编辑：苗东明mhlmiao@126.com）

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