能人为什么“进不来”、“呆不住”

那么，面试究竟应该由哪些人参与？是否聘用最终又要谁来拍板决定？这应该由主管人力资源工作的行政部门对应聘者的个人素质与能力进行初筛，按一定比例（如1：3）选出推荐人选，推荐给具有人事决定权的高级管理人员。在本案中，人力资源部把李先生推荐给王老板是对的，王老板亲自面试也是正确的。然而，在既往企划总监的招聘工作中，王老板把权力下放给店管部赵总监那里，无疑是给了心怀叵测的赵总监以可乘之机。这样即便“能人”来到公司的门前，也会被直接拒之门外。更糟糕的，有可能会引进来的都是听话服管的庸人，以维护个人私利。如此下去，企业将成为最大的受害者。

“呆不住”的樊篱

“能人”引进来了，在试用期内却为何又被“逼走”？是“能人”抗压能力不足？还是“能人”没有足够的耐性？在本案中，问题的症结不在于此。或者说，主要原因是“土壤”问题，而不是“苗”的问题。

很多企业在招聘广告中，常常宣称“为员工提供广阔的工作平台与发展空间”，那么什么才是“能人”所需要的空间？不外乎三点：第一，恰当的职位。职位服务于“能人”更好地开展工作，同时也是“能人”工作积极性所在。第二，科学的机制。机制体现为部门之间的工作关系，而不完全是私人之间的工作关系。当部门间工作关系完全演变为个人关系时，问题就会出现了。第三，合理的流程。流程是保证工作成果实现的、规范的、有秩序的业务体系，可促进工作关系规范化。在本案中，这家公司表面上赋予李先生企划总监的职位，但实际上有名无实，既未服务于工作开展，也无法从内心对李先生形成工作激励。李先生的职位都是“虚设”的，企业似乎把店管部视为企划部的上级部门，部门之间的工作机制已无从谈起。再有，从业务流程角度，策划方案不应由店管部赵总监一人来提出或加以否定，策划案应该的基调由部门间沟通，而不是由店管部指令。并且，策划案出台后，应该由高层级关联部门集体讨论而定，而不能由赵总监搞“一言堂”。

实际上，李先生被迫“出走”，主要可归结为三点：

第一种情况是被挤兑走。李先生作为新人，进入公司需要良好的关系环境，这样有利于新人尽快适应环境并了解公司业务。然而，李先生却往往会遭遇排斥者的冷嘲热讽。即便李先生试图努力改善这种关系氛围，也会遭遇恶意“对抗”，也往往难于奏效。还有，有些老员工还喜欢推卸责任。为新人戴高帽子或者把工作责任都推给新人，也容易让新人无法承受工作之重。

第二种情况是被管理走。如果机制与流程不合理，那可能就出现管理问题了。销售部考核企划部，让企划部服从于销售部，这本身就是一个错误的流程。而机制则体现为销售部与企划部的工作关系，二者不是领导与被领导的关系，而是一种平行的沟通与合作关系人才发挥作用需要空间与平台。什么是空间与平台，就是可以起跳，并且跳得可以足够高。可惜李先生并没有获得这样的平台。

第三种情况是被考核走。在企业里，绩效就是“通行证”。新进来的能人也是被考核的对象，这很正常，关键是由谁来考核。主要考核官应该是直接工作上级，而不是业务关联部门的同等职位的经理人员。在本案中，王老板应该亲自对企划总监进行考核，而不是委托与企划部有业务关系的赵总监进行考核。这样不但给赵总监以谋私利的机会，更会导致“说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行”的糟糕情况出现。这样更容易导致新人无法在企业开展工作。如果掌握工作考核生杀大权的人，屡屡否定其工作业绩，那么“能人”的积极性将付之东流。所以，企业高层（总经理、副总经理等）有必要直接操持与把握中高层管理人员绩效考核。而不是把这个权力下放给自己信任的某个部门总监，这样不但会造成“冤假错案”，也会影响新人的“积极性”，更难于留住“能人”。

（编辑/惠永生 huiyongsheng3210@126.com）

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