厂商关系二重门

经济决定意识，厂家与经销商的利益出发点不同，注定了二者不是冤家不聚头——谁离开谁都不好受，在一起时又因为利益不同、眼界不同、动机不同而斗智斗勇，冲突在所难免。

厂商关系，实际上挺复杂。

二者不是单纯贸易关系，厂家退化为加工车间，单纯依靠经销商做市场大多做不起来；更不是鱼水关系，那种貌似单纯可爱的关系，只是逢场作戏。

二者的关系不是静态关系，在不同市场、品牌的不同阶段、不同的市场介入阶段，厂商之间存在不同的利益纠结，厂商关系也就因此随之改变。

对不同层面、不同维度的问题采用不同的原则，才能找到双方共同利益的契合点。

一重门：经销商是厂家细化市场的入场券

1．经销商为什么只能是“入场券”？

“市场竞争要求我们在离消费者最近的地方为他们服务”，“你离消费者越近，就离竞争越远”。不管厂商合作模式如何变化，未来，做终端的人一定越来越多，市场维护一定越来越细。这就意味着经销商的发展趋势一定是小型化和专业化。 这种趋势意味着什么？意味着经销商的区域还会进一步缩小，甚至缩小到一个县城乃至一个乡镇的一个特定渠道。

经销商成了厂家不断做细市场的一张“入场券”！

就像一张电影票，进门之前有用，进门之后往往就会被“撕票”——被撕成小块，甚至扔掉。厂家必须依靠经销商的力量才能低成本启动新市场（用电影票进场），随着产品在当地市场的成长，厂家会逐渐加大在当地的人力投入和市场主控权，也可能会密集分销增设经销商（把一张大票撕成小块），在部分区域有可能直营（把电影票扔掉）。

难怪有经销商抱怨：“品牌是厂家的，市场是终端的，我们经销商只是个‘拉皮条’的。经销商之间的倾轧我们其实不怕，最怕的是厂家变卦，说不让我们卖，我们就没有利润了。采得百花成蜜后，不知辛苦为谁忙，朝不保夕。”

2．经销商如何面对“入场券”的命运？

选择一：先知先觉，顺势而为，打造自己在小区域和某个专业渠道精耕细作的核心竞争力。无数事实案例证明，经销商在自己的小区域里精耕细作获得的利益，绝对会比跑马圈地粗放经营管理大市场更多。

选择二：结构决定功能，未来经销商能代理更大区域的唯一原因，不是你的销量大，而是你有足够的团队和能力，把市场做细致。首先，应未雨绸缪做好架构保障，加人加车开设分公司办事处，甚至争取与厂家组建“联销体”，使自己可以精耕细作更大的区域、更多的渠道。其次，要对内管理挖潜、对外争取更好的产品组合，以消化费用成本，给自己争取更大的地盘和生存空间。

选择三：开辟新机会。前向发展，自建终端做卖场；后线发展，自己OEM甚至成为生产厂家，或者进入新行业。

3．厂家如何面对经销商这张“入场券”？

厂家的通路布局要有战略意图，要“根据未来规划现在，而不是根据现在规划未来”。

比如，不要盲目签订大客户独家总经销协议，以免给将来通路细化设障碍；在经销商下面开设分销商，并把分销商纳入厂家拜访管理体系之中，为将来的分销变经销做好准备；拓宽产品线，通过产品区隔构建新的经销商通路……

总之，厂家在与经销商合作时，要规划好一件事——未来，我的业绩倍增要如何在通路细化上得以体现？

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