一味追逐销量，企业半路“翻车”

从朋友的苦衷，我们不难看出：他犯了一个最大的错误，就是制定了没有底薪的高额奖金提成制度。朋友没考虑到市场的操作难度，业务人员当然是只推广好卖的、容易上量的产品。
这个案例说明，片面的强调销量而忽视了市场运作过程的各个因素，包括促销效果、市场占有率、售后服务频率、客户满意等，以及销售过程中的客户拜访量、市场开拓率(终端网点开发率)、终端培训次数等指标考核。同时，没有根据公司的实际情况，长、中、短期销售目标和业务人员具体职责及不同的分工进行考核，用“销量”把业务员一棍子“打死”。
另外，不合理的高额提成考核制度，促使公司业务员把销量看成是保住“饭碗”的前提、晋升的条件和加薪的途径，那么，他们就会对公司分配营销工作进行有取有舍，片面地去抓能带来“销量”的工作，面对其它工作“偷工减料”和“短斤少两”，尤其不会做那些新品及高价品的推广工作这就造成该公司的营销工作受阻，一些体现不出“销量”的工作无法得到真正的落实和开展。

销量背后，潜藏“危机”

倘若用平衡记分卡(BSC)的方法去考核一个业务员，便会发现，用销量作为一个主要指标去考核业务员，将会给公司的销售及人力资源管理带来一定负效应!
平衡记分卡考核法是从公司的战略、企业的愿景出发，在财务、客户、员工的学习和成长及内部管理四个方面结合起来去全方位定量化考评，如果单纯从目标管理的角度去考核业务员的销量，这与公司愿景及长远计划的发展也是不利的。
众所周知，销量是在一个季度、半年、全年例行评定业务员是否达到预定目标的定期考核，注重公司财务目标的实现而非日常行为的考核和管理，只有在销售管理中，以业务员和团队日常关键业绩指标(KPI)，和关键营销事件记录(KER)，为考评依据，才具有真实性和客观性。
因此，企业用“销量”来评定一个业务员，只是代表了公司股东的利益和经销商的利益，而不能代表员工的利益。试想没有员工的满意又怎样有客户的满意？客户不满意又何来销量？只有掌握更多的二批和终端，才能带来销量的持续增长！否则，那只能算是企业的一种短期营销行为。
从另一角度来说，销量也是导致经销商窜货的诱饵，目前多数厂家给经销商签订合时，其中一条就有达到××销量，返利多少百分点，经销商为争取高百分点返利，经销商便采取窜货的方式来提高销量，以获取更多的利润，但它破坏了市场的正常运作，给公司的销售管理带来诸多麻烦，同时又增加了公司销售成本。
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为了销量，公司把产品压货于商场，销量没提高，反而赔了钱。一家日化公司，为把自己的产品打入超市卖场，提高产品销量，便找到一家在某城市中心地段的超市，按照这家超市的有关规定，要收取进场费，导购员工资费用、柜台费、店庆费、节日促销费等多种费用加起来需10万左右。而该公司是一家品牌知名低的日化行业，当产品进入超市后，几乎无人购买，经过公司的各种促销措施，销量还是不乐观，结果被超市淘汰，半年来公司亏损7万元。
从“三株”倒地、到“红桃K”断血，再到2004年的蒙牛事件，直至宝洁公司的SK-II淡出中国市场都证明这一点，但为什么有的公司能在受到“威胁”时迅速扭转时局，销量回升，而有的却长此以往“国”将不“国”了，这就是企业为了单纯追逐产品销量而忽落危机的管理而造成的。

不谋全局者，不足谋一域
回眸二十载，有多少名牌企业当年是“英姿勃发”名噪中华，而如今是“销声匿迹”、淡出“舞台”。毋庸置疑，企业如果忽略品牌建设、渠道拓展、产品研发、成本控制、人才培养、质量管理、客户关系管理及危机的处理等，而一味追求销量的“井喷”，那么，最终企业追求的可能就是“一现的昙花”或者是“悦目的肥皂泡”!
纵观历史，前车之鉴，为了销量，最终谁在痛苦买单?可见，在企业追求销量的过程中，还潜藏着一定危机!总之，企业在追逐销量的同时，不仅要制订策略、计划，同时抓住有利时机、注重营销细节及资源的整合，还要统筹安排、全面均衡，做到“该出手时再出手”。切忌：不可随意“亮剑”！在这里，请大家记住英国诗人罗伯特•勃朗宁的名言：“少，就是多！”
最后，建议企业的高层和一线的营销管理者不妨把《谁动了我的奶酪？》再拿来“啃”上一遍，也许会对企业的经营管理有所裨益。

（编辑/惠永生 huiyongsheng3210@126.com）
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