定策略：内修外攘 伺机而动

资金管理

资金管理，是中小企业最薄弱的环节，也是最重要的一环。
现代企业管理的核心之一是财务管理，而财务管理的关键是资金管理。对已处于停摆边缘企业来说，由于成本高企，产销量下滑，资金可能处于极度困难的状态。因此，针对资金匮乏的现状更要加大资金管理力度，保证企业正常运转。现金流是企业的血液,“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。
对于中小农药企业来说，在当前的形势下,保持企业资产的变现能力尤其重要。谁掌握了足够的现金,谁就有抵御各种风险和保持生产经营正常运行的能力，谁就能够保持自己的生存能力。资金问题实际就是市场问题,没有市场就没有销售,没有销售就没有资金。
面对困境，绝大多数开工率较低的小企业都以瘦身为主，而非关厂，这也是一个应对危机的办法。一些小企业已经调整了原材料备货、接单策略。为预防人民币升值及国内原材料价格波动，部分小企业将大订单拆分成小订单，以缩短生产周期，并将主要精力集中在结算周期较短的订单上，以把控利润。所有这些都值得中小农药企业借鉴。

寻机整合

一些优质的中小企业遭遇困境的时候,恰恰是做投资的最好时间，在这一轮的调整中,已经初步出现了行业和产业再整合的机会。
山东有一家民营农药企业，拥有500多名员工，6条生产线，年产量大概在万吨左右,是华北地区骨干农药企业之一。但是，由于品牌低端，这家企业的总销售额虽然大但利润低。这家企业当时的总资产是1亿元人民币，净资产 5000万元，还有8500万元负债。这也意味着，企业经营中由于负债而要支付的利息费用很高，经营利润的很大一部分都被财务费用吃掉了。由于原材料和经营成本上升非常快，终端价格也无法提高，导致经营中的获利非常有限，处于苦苦支撑的状态。这时，一家大型化工企业主动提出来要收购这家企业，以扩大生产能力。这家大型化工企业的收购条件很简单：按照净资产价值对企业估值，支付3500万元现金，并偿还所有负债，收购企业60％的股权，实现控股并主导管理。这时候，这个企业得老总问我怎么办，他应该如何决策？我当时坚定的回答他，抓住机遇，赶快嫁人！如果你再犹豫不决，黄花菜就凉了，就丧失了机遇！他又问我，如果选择了被并购，那么，我们首要考虑的问题是什么？我答复他说，唯一考虑的就是以合适的价格，实现企业价值。这是一个变现的过程，企业家不要觉得就是把公司卖了，不情愿。我们通过把公司进行股份的转让，拿回宝贵的资金去投身到新的产业发展之中，其实是更重要的战略抉择。多次创业才能取得真正的成功。
企业的第二种产业出路是建立联盟，成为产业链中龙头企业的配套企业，并努力形成战略互动。这来源于对自己的产业定位，如果将龙头企业定位为开发区产业集群中的主要推动力，与之配套就是将自身定位为辅助推动力。这种模式下，通过质量、效率与服务的竞争，成为龙头企业的主要上下游配套资源，除了会获得更加稳定和健康的发展，也会使自身抵御风险的能力大大增强。

当前，GDP预期增长放缓，通货膨胀的持续，对四季度以及未来的农药市场的发展的预期信心不足。我记得温总理有一句话，“信心比黄金更重要”。沧海横流方显英雄本色，大浪淘沙演绎凤凰涅槃。走到深水区的宏观经济两难处境越发突出，需要决策者更高的智慧和勇气，需要企业家保持企业家精神，需要社会更持久的理性。要辩证地对待危机，在危机中寻找发展机遇，在不利中看到有利，更有助于寻找机会战胜危机。一个企业的发展道路是漫长的，但在紧要路口的选择是至关重要的，甚至将是决定命运的。愿更多的中小农药企业在这次严峻危机中做好自己的重大选择，步入新的可持续发展的坦途。

（编辑/惠永生 huiyongsheng3210@126.com）
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