互联网企业的品类之战

2011-12-31 14:20| 查看: 181726| 评论: 0|原作者: 艾·里斯劳拉·里斯

摘要: 全业务互联网公司腾讯最近积极备战电子商务，它能否成功挑战市场领导品牌淘宝？互联网行业的品牌竞争法则与传统行业有何不同？中小互联网企业如何打赢品类战役？

此外，聚焦的互联网品牌成功的机遇非常多。例如，在美国，亚马逊网是领先的网上购物品牌。但是更聚焦的Zappos品牌已经取得了巨大成功。Zappos做对了两件事：它仅聚焦于鞋类，并推出“往返双程免运费”的服务。换句话说，如果消费者不喜欢订购的鞋子，他们可以退货，且不用承担运费。因为Zappos做得非常成功，被亚马逊以12亿美元的高价收购。
《销售与市场》：互联网企业的定位和竞争法则与传统行业相比有什么不同？
劳拉·里斯：互联网企业与传统行业的营销定律相似，但确实有一个很大的不同点。
最基本的营销定律预言：赢家属于那些“在心智中占据品类名词”的品牌。比如，QQ占据“网络聊天”，淘宝商城占据“网上购物”，劳力士占据“奢华手表”，红牛占据“能量饮料”等。
在传统商业中，第二品牌也有机会做成功。尽管百事可乐从未超越可口可乐，但它仍然是一个成功的品牌，在美国，百事可乐的销量约为可口可乐的65%。使得第二品牌活下来的是零售商和其他经销渠道希望有第二品牌的欲望。在每个品类，传统的零售商希望有第二品牌来影响市场领先者。
互联网品牌则不同。在成百上千的网站上选择，消费者会倾向于浏览几个网站以减少困扰。一个专门用来搜索，一个专门用来网上购物，一个专门用做社交媒体……以此类推。
因此，在很多品类中，强势互联网品牌在市场上取得的主导性份额，会远远超过传统市场上强势品牌所取得的份额。在传统市场上，很少有品牌的市场份额可以超过50%，即使是可口可乐在美国的市场份额也不到50%。但是，谷歌在美国搜索引擎市场上的份额就超过了65%，而第二品牌仅有15%。
《销售与市场》：对于“插根扁担就能开花”的互联网全业务公司腾讯，如何用定位理论解释其在众多品类中的成功？
艾·里斯：在短期来看，一个品牌可以同时在几个品类中成功，这看似与我们所说的“品牌延伸”定律相悖。例如，IBM在1981年推出第一台16比特商务个人计算机后，持续几年在个人电脑市场上的份额接近50%。但随着时间推移，越来越多的聚焦型竞争者进入了IBM的个人计算机业务领域。到联想收购IBM的个人计算机业务时，IBM在全球个人计算机市场上的份额仅剩5%。
我们预测，同样的事情也会发生在腾讯身上。随着时间推移，更聚焦的竞争者会出现，并逐渐抢夺腾讯品牌旗下的业务。
《销售与市场》：在腾讯涉足的众多品类中，还不够强大的“专家品牌”如何生存并抢夺份额？
劳拉·里斯：要向腾讯这样的领先者发起进攻或许看起来很难，但原则总是一样的：你需要用一个特殊的品牌名，从一个狭窄的正面去进攻。亚马逊网是美国领先的网上购物网站，它出售所有商品。但Zappos通过聚焦于鞋类向亚马逊网发起进攻，并且非常成功。
当你缩小了焦点，你通常能制定出领先者无法效仿的战略。鞋子重量小，价格高。“往返双程免运费”对一个卖鞋的网站来说是操作性很强的服务，但对于出售各种商品的亚马逊网站来说就无法实现。如果亚马逊网站推出同样的服务，网站就会破产，“双程免运费”并不适用于家具、电视机等大而重的商品。此外，Zappos的免运费服务非常吸引买鞋的消费者，因为大部分消费者都要在试穿之后才能决定是否买这双鞋。
〔本文由艾·里斯授权里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司翻译〕

（编辑：王文正 wwz83@163.com）

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。