步步失算的产品新鲜度竞争战

加强业务团队的考核
L品牌也认识到，“人祸”甚于“天灾”。之前出现的问题，多数是人员管理的问题。
因此，以“零售终端库存管理”不走样为切入点，对每个单品设定销量、利润指标，对黑龙江业务人员进行360°全方位考核。

第三阶段：无可奈何花落去

大半年过去了，L品牌寄予重望的两手抓策略，终究没能盘活大局。

促销依赖症积重难返
对于渠道成员而言，L品牌前期频繁的价格折扣不仅“来钱快”，还解决了“产品走不动可能产生积压”的顾虑，因此在L品牌自以为聪明的“以价格撬动市场”算盘的引导下，他们痴迷于特价的促销方式，而对新推出的其他促销活动根本不感冒。于是，不打特价，产品新鲜度一定直线下滑。
因此，在液态奶行业新品开发周期长的制约下，没有新产品跟进，老产品价格也提不上去，L品牌最终不得不向渠道成员低头：持续打特价，熬不住也咬牙硬挺。

内部流程管理脱节
L品牌实行的是部门平行制，营销部门与生产、物流等部门互不从属，各自盯着自己的棋盘，结果就是内部永远互相脱节，流于形式：工厂追求开工经济性，多次开工难以积极配合；物流部门实行单线发货，缺乏拼线意识，死守着达到一定起运量才给予发货，而每一次集中到货就要搞一次集中压货……产品新鲜度的营销追求，被内部一次次地自我破坏。

没有绑架住经销商
虽然新鲜度调整费用由经销商垫付，但最后并不需要经销商承担一分一厘，全部由L品牌买单。于是，新鲜度调整便成为L品牌自己的事，经销商只在一旁看热闹、捞油水。

战斗力直线下滑
在业务团队收入架构没有改动、额外销售激励没有跟进的前提下，加强内部考核意味着变相缩减业务成员的收成，因此，业务团队开始抵触。
最终，到2010年春节前后，人马换了几茬，真金白银投入不少，L品牌的持续投入难以维持，产品新鲜度提升行动被迫中途折戟，不仅没能翻身做主，还丢了老二的位置。

败局启示

作为区域市场上盯着老大那把交椅的挑战者，面对老大破绽百出，相信多数都按捺不住而快速亮剑。但是，向老大叫板，不仅要腰板够硬，好要讲究颠覆技巧。
1.市场运作的成功，依赖于系统合作。
自从第一次失败之后，尽管L品牌认识到企业内部各个环节通力合作的重要性，但原有组织平行架构并没有改变，营销、生产、物流这三大部门各念各的经，成为大败局最为攸关的内部因素。
如果L品牌产供销一体化，生产、物流环节都处于销售的支配之下，整个“产品流”过程就不会如此内耗，销售预测、计划的准确性就会提高，也不致败得如此惨烈。
2.产品流动性不足，原因不只是缺乏消费的终极拉力，渠道环节往往扮演着重要角色。
产品新鲜度救赎最终蜕化为价格折扣下的“大甩货”，这与其渠道环节进退失据、缺乏攻防节奏脱不了干系。L品牌手段单一地改善产品流动性，不仅养成了“一投费用就生，一收费用就死”的渠道依赖症，还难以绑架渠道成员。“腰”部打不通，“产品流”动不起来，产品新鲜度没戏。
3.L品牌销售预测、计划仅仅关注每月分单品的计划进展与达成情况，而对周、旬的进度关注较少，缺乏及时修正，不仅导致误差较大，还不易于管理月末冲销量、压任务等短期行为。虽然月末报表可能很好看，但渠道的肚子却在短时间内被急剧搞大。而极短时间内产品流动性过剩，便会造成产品新鲜度严重滞后的局面。
4.业务团队管理、考核要考虑打工者的溢价期望。
任何一个管理、考核方案只有给团队成员带来或是收入增长，或是职业技能提升等溢价期望，团队成员才能够积极响应。L品牌业务团队的收入总额不变，加强内部考核就意味着团队成员的收成减少，因此溢价期望一旦变成折价现实，业务团队就可能出现消极怠工甚至是职权失误，其损失或许比工资待遇大的多。
编辑：范超伟jamesfan@vip.sohu.net

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