步步失算的产品新鲜度竞争战

“产品新鲜度调整”专项费用规划
保质期较短的百利包、利乐枕产品（分别为30天、60天），拿出经销商月销售额的5%做为“产品新鲜度调整”的专项费用；保质期较长的利乐砖产品（通常为6个月），每3月规划一次，经销商费用额度为过去3月销售额加权平均数的5%。以上费用由客户垫付，公司结案返还。

建立终端库存管理体系
为下属业务人员设计了零售终端的库存报表，从下至上，每人天天汇总进仓数、出仓数、库存数，作为终端订单与销售计划的参考依据。
卖场等大型零售终端都有驻店导购，也就成了最重要的数据来源。

以促销为杠杆，加快产品流动
L品牌加快产品流转的主要手段是：以“特价”、“产品买赠”为切入点，力图快速轰开市场。
为避免冲乱渠道价格体系，临期品处理与正常货龄内产品的活动限定在卖场等大中型终端，对中小型零售终端实行调换货。

以上决策，初期成效明显：3个月内，周销售额持续攀升，产品流动加快，产品新鲜度得到较大提升。
正当前方一片光明的时候，危机也在悄悄逼近：
1.零售终端被“搞大了肚子”，库存居高不下。
其一是L品牌趁热打铁，为巩固前期战果、扩大后续阵地，号召“挤一挤、骑上马”，期望渠道囤货“再挤挤”；
其二是只拘泥于日进销存分析，却没有考虑促销增量的因素，因此分销预测偏差很大；
其三是L品牌执行的是D＋3订单模式，也即当日下达3日后的订单。如果自下而上的数据提报有偏差，那么订单预测的准确性一定大打折扣。最关键的是，持续促销养成了零售终端的投机心态，没有促销就要等等看，哪怕库存告罄也要等上三、五天，而一旦得知促销，订单猛然加大，集中囤货打乱了产品正常流动节奏，造成产品新鲜度恶性循环。
2.促销正在向全线产品蔓延。
其一是出仓数把握不准，造成库存持续加大，产品流动性明显不足，为确保产品销售货龄，全线产品不得不陷入了往复促销的境地；
其二是业务人员为完成公司销售指标，既然零售终端肚子已经不能再大了，那么经销商的肚子能搞多大就搞多大，反正经销商不是有新鲜度费用调整专项资金嘛！
3.部分渠道成员怨声载道，反水时有发生。
大型零售终端的促销是“洪湖水浪打浪，一浪更比一浪高”，于是客流水到渠成地随之逐利而去。小终端的生意渐趋惨淡，面对消费者“L品牌在卖场天天搞特价，你这儿凭啥这么贵”的质问，面对循环多次的调货、换货，它们终于崩溃了——“爷不和你玩了！”
4.不少经销商开始骂娘。
几次肚子被搞大也就罢了，可一而再、再而三地往大搞，妾再有意，也架不住这阵仗啊！在L品牌全线疲软的情况下，产品新鲜度专项调整费用只是杯水车薪，更何况是经销商垫付，占压资金在加大！
L品牌陷入了被动。

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