对话：内企、外企经理人市场

如今，没有谁会比内企老板更能对人才有如此深刻的忧患意识。
入世了，竞争的确到了家门口，君不见美国友邦保险公司的招聘启事竟贴到了上海平安公司内部的洗手间！他们暗示道：我们的大门已经敞开，从这里过去，只需跨过一条街。
早已打出本土化大旗的外资、跨国企业自有一番感召力，内地企业在这场人才的保卫战中也侧道出击，将具有丰富外企工作经验的中高层人才划为主要猎取目标。
那么，企业自身又何以吸引目标人才及挽留优秀人才？如何确立企业的发展战略与人才引进计划？新老员工关系应该如何处理？企业价值与员工个人价值怎样实现最大限度的融合？而作为职业经理人的个体又如何实现自我开发与奉献企业的完美结合？
这场人才大战的主角—职业经理人，自有说法。
期待中国经理人市场的成熟——从吴士宏现象谈起
■ 特约撰稿 Jack Lee（某跨国公司区域经理）
随着一本《逆风飞扬》的成功推广，吴士宏曾一度成为中国职业经理人的代名词。不管她本人怎么想，从外企高层投身到内企，带着对外企数百年市场管理经验的领悟回报给国企建设，本身已具有了深远意义。
前些时得知吴士宏与TCL的合作有新的变动，在尊重吴士宏本人与TCL公司的决定之余，不禁略有一丝遗憾，联想到2年前拜读《逆风飞扬》时就生发出的一些感慨，同是外企的经理人，谨借此就中国职业经理人市场的一些认识与同行交流。

一、内、外企的用人特点

从外企任用本地化经理人的角度来看，大部分外企对经理人的聘用注重的是“不要最出色的，而要最适合的”。其“最适合”的标准随着不同公司的企业文化、不同的投资战略与所处不同的市场阶段而不同。说白了就是与该公司在该地区该时期的战略相吻合。
举个例子，一个企业文化较严谨的西欧公司在中国设立办事处，它可能对现阶段中国的市场现状与政策持保守态度，又对中国市场潜力与发展看好，那么其办事处1～2年内的战略便是掌握即时信息、等待更有利时机的到来。那么它最适合找的经理人员就需要有长期的责任心与敏锐的投资分析能力，并要有稳健的工作风格。涉及投资规划问题时，非常激进的市场开拓型的销售经理则不适合，即使他或她是该行业中最为出色的。而早已在中国大规模投资的北美消费品公司，正处于大量竞争对手冲击的市场成熟期，则倾向需要开拓型的中、高层销售管理人员筑建精干的销售队伍，以抢时机攻城掠地。
对比一下内企。几千年的儒家文化对中国企业的浸淫直接表现在管理上，就是无法做到“用人不疑”。虽然老祖宗早就训导“用人不疑”，诸葛亮惟一不疑的马谡在出错后仍难免一死，使得他老人家一边用魏延，一边认为他“脑生反骨，日后必反”。
迄今为止大多数国内企业依然无法突破这一障碍。一方面是因为企业本身用人机制不科学，而最终根源更在于儒家的中庸之道本身就不支持“用人不疑”这一信念，以及现有市场经济制度（游戏规则）的严重不完善。
在市场经济制度完善的发达资本主义国家，企业是利润的生产者，盈利或赚钱是企业的重要目的之一。如我虽然拥有这个企业，但亲自管理只能创造100万的利润，而由你来管理则可以创造500万的利润，就是说企业这个赚钱工具你用得比我好，那么企业交给你做好了。但所有权还是我的，我等着分500万。而国企或国内私营企业并不是不懂这个道理，产权改革搞了十几年，但还是对“企业交给你做，但所有权还是我的”这句话有不同的理解—企业交给你做，还是我的吗？即使还是我的，万一你做砸了（主观和客观上），我连自己管理可以创造的100万都得不到了。算了，还是我自己做，赔了我认，至少企业还是我的。

二、中国职业经理人特点剖析

中国有真正的职业经理人吗？我们从一个合格的职业经理人应该具有的标准谈起：
（一） 经理人的个性要与所在企业的文化相匹配
—问一下自己：我的性格是内向还是外向，思想是正统还是前卫……与该企业的企业文化相一致吗？
其实无论国企、外企都是以盈利为目的的群体，这个群体由创始人发起并长年形成的企业“个性”就是企业文化。吴士宏从IBM到微软就明显体会到两个截然不同的企业文化给她带来的冲击。一个人有飞扬的个性是很有人格魅力的，而作为一个盈利群体的一员是否应该一任个性“飞扬”呢？如果这个群体早就有了自己的个性与价值观，该群体里的每个人都在秉承着这一价值观合作工作，你有什么理由格格不入？如果你想要在这个团体中工作，而你的价值观又与此相冲突，那么在工作中（注意是在工作中），你只有改变调整自己的价值观与个性来适应群体，以使自己能迅速融入该企业文化。除此之外你别无选择。
也就是说，你飞扬的个性大可在工作之余任意飞扬，在严谨的企业文化中，无论你的个性如何休闲，必须在工作中保持良好的职业形象。至于工作之余你在酒吧中露出肚脐上的铁环跳舞也是你自己的自由。吴士宏在IBM接受过正式、严谨甚至冷酷的培训，而在微软则恰恰相反，它要求个人有独立的学习能力，没有任何正式培训就要求“上岗”。IBM要求严谨的职业形象，而微软强调个人努力的结果，对着装要求很随便。吴士宏曾试图改变这一现象。但很显然，她当时的最佳选择恰恰不是改变微软，而是应该考虑如何成功地成为微软中的一员，即由IBM人成为微软人。
个体千差万别，其私人价值观不可能整齐划一，而出色的公司总会以强大的人力资源管理能力将千差万别的职员价值观同化为符合其企业文化的群体价值观。他们通常通过“洗脑”式的培训以及对所希望的个体行为的反复强化来实现。在IBM的培训方式中我们可以看到这一点。而明智的经理人也会在保持自身私人价值观的同时，调节自己的职场价值观以使之与公司群体价值取向相一致。
（二） 经理人的核心竞争力要与所在企业的行业与职位要求相匹配
企业成功需要核心竞争力，它是一种由核心技术和多年经验形成的、竞争对手不易复制的在某领域内所具有的绝对优势。同样经理人也需要核心竞争力，如果你的履历上有1年消费品销售经验、1年工业会计经验、半年投资顾问、2年IT工程师甚至还有5个月的厨师经历，你就没有任何核心竞争力可言。与企业的核心竞争力一样，“有所不为才能有所为”，合格的职业经理人要为自己的职业发展战略做出明确的定位。职业经理人的核心竞争力通常从大学教育开始培养起，毕业后的工作经历则是其核心竞争力形成的最关键时期，可证明的某领域成功的工作经历是其核心竞争力的最有力保证，通常也是企业选择中高层管理人才的最重要标准；如果说工作经历是核心竞争力的“冶炼”过程的话，那么再教育则是核心竞争力形成的重要“淬火”过程，职业经理人总是面临学习—实践—再学习—再实践的重复不断的过程，使自己的知识与经验得到从量变到质变的不断飞跃。而且在每个实践的尽头都可能会升到他或她力不胜任的职位上，再教育则是自身能力提升锻造的有效途径。即使经理人安于现状，社会本身也在发展进步，有前瞻意识的经理人总能预见到下一步的危机，在力不胜任那天来临之前提升自己。解决这一问题的最佳途径可能就是再充电。
吴士宏在工作经历方面已经做得很出色了，她一直在个人电脑及相关IT行业中打拼，无论成功与失败，在这个领域，她绝对有发言权。但笔者个人认为吴在从微软中国总经理的位置离职时（即《逆风飞扬》出书时），最佳职业决策决不是去TCL或任何一家其他公司，而是个人再教育。
（三）经理人的资信
这个问题可以与用人企业无法做到“不疑”并列为阻碍中国职业经理人市场成熟的两大因素。
首先不称职的经理人在任职期间可能把企业做死、做赔或至少没做成功，然后一走了之，并可以轻易地在其他企业做相同位置，而且年薪要求不断看涨，做砸了再走……说白了是不断地拿企业“练摊儿”。而这样的情况在发达国家发生一次就足以毁掉该经理人一生的职业生涯。发达国家职业经理人大多选择在企业危机的时候加入，而在把企业做得最出色的时候退下来，把位置让给多年考验下的新锐力量。GE 伟大的Jack Welch 和力挽IBM狂澜的郭士纳都是很好的例子。
其次，即使经理人在管理中很称职，而中国文化中“宁为鸡头，不做凤尾”的观念，也会使出色的经理人不断地追寻自立山头的机会。这一点毋须赘言，其根源在于对自己职业战略的不明晰认识。做职业经理人与独立创业要求不同的个人特质，一个出色的职业经理人不一定是一个出色的所有者，反之亦然。经理人自己对这一点认识不明晰的话，无论转型成功或失败都是对个人人力资源的一种浪费；即使个人转型成功，如果该经理人仍在旧有领域创业，并应用任职期间所掌握的企业专利技术或带走企业的重要技术与管理人员的话，他将不可避免地面对相应的道德与法律问题。
总之，中国职业经理人市场的成熟需要用人企业、经理人自身的双重努力，加之成熟的市场经济体制的建立。而中国现有状况在上述三方面都欠成熟，这决不是简单的股权期权制度可以解决的。让我们每个营销人都为中国经理人市场的早日成熟贡献自己的一份力量！

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