区域品牌如何度过“外埠劫”

2011-12-13 10:55| 查看: 488782| 评论: 2|原作者: 王蕴红

摘要: 区域品牌企业突围外地市场应先做增量，再做乘量。增量是在局部市场集中突破，乘量则是找到模式后再迅速铺开。

观局：抓住通路转型的机遇

对案例中的企业来说，还有没有机会？如果这个行业再过几年，这个区域品牌是彻底没戏，现在则还有一些机会。因为这个行业有个优势，它不像啤酒和方便面这些高关注度行业，而是一个低关注度行业，行业整合的速度比别人慢，区域品牌还有机会发展。
中国市场呈现特色的二元结构特性：城市是首选品牌，农村是首推品牌。所以一线品牌在城市做品牌、做终端，消费者主要通过品牌认知来购物；二三线品牌在农村和乡镇做通路，搞定经销商，乡镇零售商卖什么，推什么，消费者买什么。通路市场的基本游戏规则是，零售店老板喜欢推荐利润高的产品，这给了二三线品牌生存的机会。很少有一款产品在城市和乡村市场同时做好。
而现在这个二元结构市场正在消失，因为超市下乡活动、城乡社会一体化等政策，通路很快会转型，这个结果是可预见的。借鉴国际市场，美国沃尔玛的出现终结了美国的传统商业店模式。
那么这个转型机会如何抓？统一从2000年开始，销量连续8年下滑，而在2008年统一崛起，正是抓住了通路转型的机会，因为当时超市在北方已经开始下乡，统一通过百镇千乡工程，将上海的营销中心挪到北京，成功开拓了乡镇市场。
对于想要突围的区域品牌来说，通路转型正是一次机会。

出路：先做增量，再做乘量

分析了问题和趋势，我们再来分析企业。企业遇到瓶颈，当前开拓省外市场的模式显然存在问题，这个企业需要做好营销转型的准备，并找到发展路径。
那么，转型的方向在哪里？
我们先举个例子：
有一个区域经理讲了自己的经历：他们老板是山东发家的，公司有80多人，在山东市场做到前3，派他去做广东市场，没有任何指示，也没有说让他做到什么程度。他就招了两个业务员，将广东市场一分为三，每个人管一个片区，发展了一堆经销商。一年多的时间过去了，广东市场做得也不错，销量任务没有问题，但老板还是没有什么指示，也没有多派业务人员，他不知道自己下一步该做什么。
实际上，这个区域经理的做法有问题，他犯了一个人们很容易犯的本能失误——分散风险。不管目的如何，先把销量完成再说，所以他带领两个业务员先发展一批经销商。广东市场大，这个经销商不做，还可以另找一个么。等完成任务后交给老板的只是销量指标，而不能说明实际问题。也就是说没有找到可以成功开发广东市场的模式。在山东市场公司的员工有80人，广东市场3个人就可以做好了吗？说到底，老板更可能是让他去广东市场“探路”。假如他能够在广东的一个局部市场集中突破，找到一种可以发散的推广模式，并上报总部，我相信老板会非常高兴地说，干得不错！人手够不够？需要多少物资尽管说！最后，区域经理可能不只是领导两个业务员的“光杆司令”，而是手下几十人的分公司经理了。当然案例中的老板也有问题，他没有明确告诉下属他需要什么。
答案不言自明，企业的改革应该先做增量，再做乘量。增量是在局部市场集中突破，先找到一种适合的策略和方法，乘量则是找到方法，以此为模板到本省各地进行推广。区域品牌的突围必须先找到在局部市场1～2年迅速做到前3的模式，找到模式后，市场布局时就要做一个省，实现爆发式突破。（作者来自河南财经政法大学）
（编辑：王玉spellingqiu@163.com）

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