统一老坛如何单品突围？

2011-12-8 14:42| 查看: 897439| 评论: 1|原作者: 崔子鸿

摘要: 【编者按】时间回到2008年。外界有所不知，那时的统一方便面其实已经是一个濒临破产的品牌。从2000年开始，整体方便面的销售规模一直徘徊在20亿，甚至很多年一直都是负增长，利润更是惨不忍睹。但自从2008年推出“老坛酸菜面”后，开始连连创造奇迹：2010年，整体业 ...

老坛酸菜也是这样的产品，在西南、华中地区都是上市以后一炮打响的。所以，我们要做的就是坚定信念，把老坛酸菜推向全国。
更重要的是，从过去的销售情况看，老坛酸菜亦是最有王者之相的产品：2003年在西南率先上市，一炮打响，上市第一年，月销售额就达到近1000万元规模！2006年在华中地区上市，成绩斐然，此后业绩持续环比增长，10个月内达到了500万元规模！
所以，出于以上几方面的考虑，答案必然就是“老坛酸菜”。
7月份决定实施“凤凰计划”以后，在10月份我们举行了非常隆重的开坛仪式。在开坛仪式上，各单位纷纷表达了义无反顾的决心和气魄，誓将“老坛酸菜”打造成年营业额10亿元的口味，将紫色风暴推向高潮。
自此，“老坛酸菜”就是统一方便面的代名词，紫色就是统一方便面的主色调。
我对当时的新闻发布会印象非常深刻。这段时间，某国际会计师事务所正好在我们上市公司做审计。它们那时有一个总监，他亲历了我们当时的发布会。他说，刘总（“老坛酸菜”实际操盘手）当初跟我们说“老坛酸菜”要打造10亿元以上，我们没有一个人相信，我们觉得这是痴人说梦。这个品牌怎么可能到10亿？他这次再来做审计时，都不需要我告诉，他说你们的老坛酸菜真的做得太好了。
我们用三年时间，已经将老坛酸菜从一个年销售额只有1.5亿的单品翻了20倍，达到30亿。

战略大品牌
战略口味以后我们还要选择一个战略大品牌。“凤凰计划”不仅仅是一个业绩的提升，更重要是我们利润的扭亏为盈。当时我们亏损很严重，一方面因为毛利低下，加之原物料上涨因素，亏损情况加剧，恶性循环；另一方面，我们占大头的，27.8℅是毛利非常低的好劲道产品。
在选择战略品牌时，我们基于以下几个方面的考虑：
第一，大陆方面便整体市场成长趋缓，但结构性增长显著，尤其是容器面。而我们的容器面主要以“来一桶”品牌在经营；
第二，原物料价格高涨，平价面和低价面越来越不赚钱。高毛利产品是必然的选择。而“来一桶”作为容器面，毛利水平最优；
第三，业绩占比上来看，“来一桶”占比亦最高，08年占比达31℅。品牌知名度上，“来一桶”在消费者中亦有较好的积累。
所以，综合以上因素，我们决定以“来一桶”作为主要战略品牌；同时，辅以“统一100”作为袋面品牌；而“巧面馆”则作为区域优势品牌，实行大品牌战略。
上下统一认识以后，我们的“统一来一桶老坛酸菜牛肉面”闪亮登场。我们目的只有一个，就是在康师傅的红色海洋上，掀起一阵紫色风暴。

聚焦，聚焦，再聚焦
首先，口味要聚焦。
其次，区域上也要聚焦。因为我们处于绝对的劣势，最好的区域跟康师傅比都是1:4，而北方市场一片空白。若全国广泛推广，很多资源就会打水漂，最多激起一点涟漪。同时，我们的渠道也是盘踞在一、二线城市，少量渗透到三级市场。在乡镇及农村几乎为零。即便在一二线城市，也大多蜗居在KA、学校等渠道，传统渠道弱势。
在这种情况下，我们区域和渠道上一定要聚焦。我们决定根据区域具有相对竞争优势、市场容量较大两个原则，选定十大核心省公司（G10）实行区域聚焦战略：安徽、苏南、苏北、浙江、闽北、粤东、粤西、湖南、湖北、四川；让这些核心省份率先裂变，而其他省不管，一分钱不给，要死要活随便自己做，从而通过核心省份的率先裂变，带动整体业绩增长，达到星星之火可以燎原的效果。
第三，业务聚焦。由于资源有限，我们将所有的营销资源和业务动作都聚集在吸引新的消费者、刺激重复购买上，务求质变。见图。一句话，烧水烧到100度。什么意思？就是说，消费者是非常非常健忘的，根据我们的经验来看，要吸引消费者，至少要重复打击3次以上。
比如你做一个试吃活动，就算再好的产品，消费者第一次吃，可能觉得这个方便面挺好吃的，好了，结束了，他绝对不可能产生购买行为；等到他第二次吃的时候，他就会想说这方便面很好吃的，我上次也是在哪里哪里吃过这个方便面，但到底是什么面啊？会有这个想法；第三次吃的时候，他终于能够记住，这个好吃的面叫做“统一老坛酸菜牛肉面”，从此以后才会产生实质的购买的行为。
烧水烧到90度叫浪费，烧到99度叫做超级浪费，一定烧到100度。
转变业务模式：从“业务主导”到“推广主导”
我们在业务模式上也是有一个大的转变。
我们以前与大部分的企业一样，是“以业务为主导”的模式，走推销的路线。产品上市先干嘛？铺货对不对？铺出去，也不管卖不卖得掉，那不是我的事情，这个月能拿奖金就行，关注度极低，以至于产品在终端回转慢，出现大量即期品。我们的推广也没有与业务有效配合，推广活动以“点”的形式开展，难以对消费者形成有效刺激，无法提高试够率及消费者认知度。推广团队从规模、人员素质上来看，均“不成气候”，无法满足密集型推广活动的开展需求。
实施“凤凰计划”以后，开始转向“以推广为主导”的新业务模式。要让业务人员明白：业务其实没有什么了不起的，推广才是最最核心的，我们省什么也不能省推广；把产品铺到渠道上仅是第一个动作，必须同步开展推广活动，通过吸引新的消费者，将现有客户激活，让产品在渠道上“动”起来。简单说，就是说先拉动终端，通过推广让消费者对产品有认识，能够买你的产品，这样就能直接把客户激活。
在做推广活动时，“由点到面”规模化、持续、密集地开展，至少接触60℅的消费者，每个消费者至少接触3次，以最大限度地吸引、培养新消费者，进而带动业绩激增。
资源不足，但要激活一个城市怎么办？先做制高点，就做一个卖场，其他不做。但在这个卖场的销量，要做到“老坛酸菜”的销量超过康师傅销量，这才是激活。这样才能起到星星之火可以燎原的效果。

团队建设：调整组织架构，激励团队士气
上面都是外部聚焦的策略。但还有很重要的是，我们在外部经营调整的同时，内部相应组织架构也进行了一些调整。
首先在管理方式上，我们进行了“一条鞭管理”的改革，设立了“魔鬼团队”。
“凤凰计划”前，我们在台湾是非常庞大的公司，是依照台湾的集团公司事业部管理的组织架构，矩阵式管理，稳健有余而灵活不足，适合台湾这样的成熟市场，但不适合在大陆市场。
“凤凰计划”后，我们将流通群（也就是我们各个省的销售团队）、研究所纳入BU（事业部）“一条鞭”管理，实行军政化模式，快速反应。

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