1111洪宏：在危机感中潜行

泉州，又称鲤城、刺桐城，地处福建东南沿海，是古代“海上丝绸之路”的起点，也是东南沿海重要港口，自1999年起历年经济总量名列全省第一。在这个拥有高消费能力的城市，被称为“美丽经济”的化妆品市场自然不会缺席，洪宏和他的美杰百货有限公司及其旗下的四季美人化妆品机构就是其中的佼佼者。

无论是论规模还是影响力，美杰在福建都能排上一、二，目前代理了包括资生堂、泊美、水之密语、梦妆等20个品牌，下游网点数达到1000家，主攻专营店、大卖场和百货3大渠道，其中专营店渠道占到了70%。四季美人隶属于美杰，定位为化妆品专营店，今年6月开出第8家门店。

向专业代理商转型

1993年，24岁的洪宏开了一家日化批发店，店铺仅有4平米。“刚开始创业的时候是比较艰难的，一是没本钱，二是没进货渠道。”洪宏回忆，由于是向本地经销商拿货，产品没有价格优势，创业头两年根本没赚钱。之后在朋友的帮助下，资金问题得以解决，洪宏立刻将进货渠道转向广东，产品价格优势凸现，生意渐渐有了起色。

真正的转折点在1996年。上世纪90年代初，中小超市开始在泉州出现。批发商与超市合作还需要送货上门，另还有贷款月结的问题，当时不少做批发的经销商仍习惯于坐商的经营模式，不愿涉足这一新渠道。看准超市业态发展前景的洪宏，主动抓住这一渠道转型变革的机会，成为首家进军超市渠道的日化用品批发商。先人一步让洪宏在网点资源上占据了优势。

1997年，洪宏代理了第一个产品——太阳神防脱洗发水。通过代理太阳神的两年，洪宏意识到，“以前都需要市场供货，未来的渠道应该和厂家直接合作”，他下定决心要向专业代理商转型。

与此同时，洪宏也在做其他尝试。1998年6月，四季美人化妆品连锁专营店成立。“当时我的想法很简单，做化妆品的话我们要向国外学习，要和最先进的品牌、最先进的企业接触。我们无法代理到国外的高档品牌，我们就做零售。”慢慢的，通过去香港进货，采购进口化妆品，洪宏发现自己的眼光不一样了。无论是对产品质量、包装还是对品牌的认识都比别人更先一步，这也为之后向专业代理商转型打下了良好的基础。

1999年起，超市渠道的竞争日益激烈，到2003年时已呈白热化趋势。很多中小超市纷纷倒闭，幸存下来的则时常出现拖帐等问题，同时还伴随着利润率的不断降低。逐步淘汰中小超市，专注定位于做大卖场、百货公司和专营店。善于求变的洪宏决定对渠道做出调整。进行这种战略性的变革，对美杰来说具有一定的挑战性。据了解，2003年到2005年的这一转变，让美杰在中小超市的年销量从3000万下降到了1000万以下，但在专营店渠道上，美杰年销量从当初的800万逐年增长，到2008年销量增加到了6000多万。

专注之道

身处产业链的中间环节，上挤下压是几乎所有代理商的苦恼，洪宏却笑着说，“大家都能轻松做到的事情，你还有机会吗？越有难度的事，做好了越有价值。”如何在夹缝中求生存？提升自我，这是洪宏的答案。

生意场上永远是博弈，当你强过厂家的时候，厂家自然无法强势。而在与下游终端接触时，洪宏十分注重对分销商、专营店主的培训，给他们提供经营思路、管理体系，“我不仅仅是给你提供产品，我还能帮你赚钱，能够给你管理的思想，给你其他的价值”，这个时候自然能做到一呼百应。

在原有模式上做大做强当然是王道，但也有不少代理商选择进行其他突围，在产业链上延伸，而做品牌就是一个大众化的尝试。然而对此，亲身尝试过的洪宏较为有发言权。

“基本上我知道的，代理商做品牌做得特别成功的，一千家不到一家”，代理商都有做品牌的梦想，洪宏坦言自己尝试后，并没有赚到钱。“要想阶段性地赚三、五年的钱并不难，主要是这是不可持续性的。”

有太多的品牌各领风骚三五年，但都只是昙花一现。另外，代理商自建品牌，由于不具备投资建厂的能力，多选择走贴牌之路，又因为没有生产经验，产品质量出现问题而最终失败的例子却也不少。生产环节或许的确是代理商转做品牌的一块软肋。

有来自外部渠道的压力，自身内部的问题同样不可忽视。近几年，人员工资和物价的不断上涨，代理商的生存空间日益狭窄，“这就是洗牌”。如何在洗牌中不被淘汰？

2008年起，洪宏开始琢磨“精细化管理”这件事儿。同年，洪宏去上了MBA，自我完善的同时，对员工的培养也在跟进。除了送中高层员工进行系统学习，洪宏还规定了固定的培训时间，按时完成培训课程的员工可获取积分，积分的多少与升职、薪资福利等直接挂钩。此外，建立系统化的终端管理、更新软硬件等都在逐步完善中。

通过对渠道的仔细研究，洪宏决定从盈利模式上下功夫，“异业联盟”是他的又一次大胆尝试。经过这些年的积累，洪宏早已积累下丰富的客户资源。异业联盟，就是将这些客户资源导入到其他非化妆品的项目中，借用其他行业的资源扩大盈利面，增加新的赢利点。比如与高档的服饰店、婚纱店、娱乐场所等合作，进行促销联合活动，从而满足客户的需求，同时又进一步扩充了会员顾客群。

尽管如此，洪宏也一再强调，高利润永远伴随着高风险，阶段性的投资是有周期性的，不可能长期持有，最终主业才是长久的。

时刻都有危机感

代理商这一角色是否会随着行业的演变而成为历史？“这只是阶段性的，市场是越来越细分的，不能大小通吃，因为未来专业度要求会越来越高”，显然，在这一点上，洪宏并不担心。

居安思危，代理商或许一时间无法被取代，渠道的变革却不得不思考。以往接到一个好的品牌或是抓住一个渠道机会就能赚钱，而这样的机率正在降低，代理商不能再指望原有的短平快的项目，必须找突围。

“我时刻能感受到危机感，从来不觉得自己做得有多成功，相信做得越大危机感越强。”2010年以来，洪宏感到了前所未有的压力。“是时候到转型期了。”洪宏想了想说道。未来的出路是综合性系统化的，与时俱进，顺势而为。

一方面要主动去了解新的渠道，与不少线下代理商不看重电子商务的态度相反，洪宏将其视为未来的一大威胁，“有可能取代现有渠道，不可小觑”。另一方面可以整合已有的资源，不再单打独斗，而更多的还是自身的转变，提升自己的专业度和竞争力，“机会永远都有，但是你要先做好准备”。