1111选对货

上期文章中，我们提出了《零售管理——商品品类经营方法》的经营思路。这个管理思路是在《零售管理——开门七件事》的战略性经营管理基础上，针对本土化妆品专营店经营管理者提出的战术性方法。简而言之，就是让化妆品专营店经营管理者掌握日常管理上的战术性思路和方法，帮助大家能够更好地找到现有店铺的经营问题的实际解决方法。本期，我们想与大家探讨一下《商品品类经营方法之选对货》的具体思路和方法，期待能够给大家带来帮助。

商品品类的主要问题

相信大家都不可否认，现阶段我们的传统化妆品专营店在商品品类上，主要有以下三个方面的问题：

°  品类比重不合理：从行业调查数据和分析来看，传统化妆品专营店渠道店铺的商品品类结构主要集中在护肤、彩妆和个人护理用品3大类，而彩妆和个人护理的比重明显较低。如何合理结构店铺商品品类，是每个店铺经营管理者需要掌握的管理技巧之一。

°  品牌结构差异化不明显：从行业调查的数据和实际店铺的诊断结果来看，本土化妆品店销售的品牌差异化不明显。其中，在高利润的“终端品牌”上的差异化问题更突出。然而，当大家逛到屈臣氏、丝芙兰、万宁等店铺的时候，就会很明显地感受到店铺商品的丰富性。其实，这种感觉是对商品品类层次性的感受，而不是商品品种多的感受。实际上本土化妆品店的整体商品并不少，有时反而还更多，可为什么就是给不了消费者商品丰富的印象呢？答案是：商品品种差异性不强，多数的品牌和产品没有差异。这些商品对消费者而言，其实是一样的！因此，商品多并不是重要的！

°  商品品类销售策略不清楚：站在消费者购买行为的角度上，不同的消费者在购买商品时，考虑的因素不同，这意味着，在商品品类销售的策略上也需要有所不同。但事实是，传统化妆品专营店对销售的品类采取的策略基本上是一样的，没有根据商品品类特色制定和调整。举例而言，把兰蔻放在高端百货店的专柜上，消费者会愿意花几百元购买；如果把同样的兰蔻放在地摊上，多数消费者首先会质疑产品的真假。这是因为兰蔻品牌的销售策略是通过品牌形象来吸引消费者，而这个品牌形象包括渠道形象和专柜形象。

针对以上商品品类的3大问题，如何从根本上掌握商品品类的管理？“选对货”就成了首要解决的问题。在上期的文章中，我们提到了“选对货”的4个关键步骤：

°  了解“品类发展趋势”与“消费者购买趋势”

°  准确把握商品品类的特点和属性

°  合理规划（或计算）商品品类比重

°  建立高效的商品品类供应体系

接下来，我们重点谈一下第3个步骤：合理规划（或计算）商品品类比重。

商品品类规划的核心依据：财务目标

在商品品类规划管理过程中，会采用一种核心战术叫“目标控制”的方法来规划商品品类结构。所谓“目标控制”，就是指结合财务目标，计算各个商品品类店铺“贡献份额” (Contribution/Participation)来规划商品品类的比重。财务目标就是指：做多少销售？赚多少钱？这其实也是所有店铺经营管理者最关注的问题，或者也是大家开店时考虑最多的问题。坦率而言，如果一个店铺经营管理者在开店前或经营中，没有充分和清楚地考虑到“财务目标”，那么经营一定会有问题。这不仅仅是针对规模化的连锁店铺，即便是对一家个体小店，也是非常重要的。因此，在解决商品品类“选对货”之前，要先明确财务目标。

我们先以A店铺为例来解释如何通过“目标控制”的方法规划（或计算）商品品类比重。假设A店铺的商品品类有A1、A2、A3三个品类，其中，A1品类的合同毛利率为50%（通常情况下，这是国内主体品牌的毛利率）；A2品类的合同毛利率为35%（通常情况下，这是在化妆品专营店里的一些国际非主流品牌的毛利率）；A3品类的合同毛利率为25%（通常情况下，这是在化妆品专营店里的国际主流品牌的毛利率）。现在，我们一起来规划（或计算一下）：A1、A2、A3这三个品类分别该销售多少才能实现财务目标：销售达到500万元、40%的经营毛利率？

通过简单地计算，我们可以得出3种情况（见图1）。

图1

这3种比重结构，都可以实现“500万元销售额、40%销售毛利率”的财务目标。因此，A1、A2、A3三个品类的比重情况就有了3种可能性，但是，在实际的经营过程中，以上3种结构中只有1种结构相对比较合理，那就是第2种结构：

°  A3品类比重相对合理：因为A3品类是指一些国际主流的品牌，合理的结构会更好地吸引消费者，提高客流量和客单价。当前很多本土化妆品专营店客流量不高的原因之一，就是没有这些A3品牌的结构，因此，主流的消费者不会进店，从而影响了店铺的销售。除此之外，没有合理的A3品类结构，还影响店铺作为主流专营店的地位

°  A1品类比重相对合理：因为A1品类是指一些国内主体的品牌，合理的结构会给店铺带来必要的利润，这也是目前本土化妆品专营店必须要面对的问题。因此作为店铺经营管理者必须要充分考虑A1品类的合理性。这也是此类商品的角色和价值。

以上商品品类结构也意味着，在实际的经营过程中，作为店铺经营管理者需要在日常管理、店铺KPI考核和店员每日工作跟进中，都严格的控制这些结构的进展。另一方面，除了店铺销售层面之外，作为商品品类的采购者或者品类管理者，也需要更多地通过谈判或者沟通来实现各品类的经营合理性。