中国服装品牌竞争之万店时代

国际品牌ZARA、H&M、GAP、UNIQLO等，纷纷以全新的姿态大举进入中国市场，门店的数量不断刷新。以日本零售品牌UNIQLO为例，其在中国现有65家门店 ，公司计划在未来10年内将中国的门店数量扩大至1千家，销售额提升至1万亿日元（约合人民币739亿元）。外资零售企业大肆并购中国零售企业，加快其在华布局扩张步伐，并购市场资源成为外资快速切入中国零售市场的主要手段。在零售业，兼并选址成功的卖场，就等于兼并了成功的市场，避免选址拓店的窘境和规避了新开发国内市场的风险。眼睛向下加速向二三线城市渗透，在中国一线城市试水成功后，外资零售企业加快了对中国二三线城市的渗透，多点出击、各个击破，由点状市场过渡到面状市场，提升了规模效应。与国际品牌积极开拓中国新兴消费市场的亟不可待相对应的是，在这一轮新圈地运动中，中国本土品牌似乎并未落后，有相当一部分本土品牌早已根植于中国二三四线城市甚至农村市场，“过去5年看大城市，未来5年看二三线城市”的声音成为行业迅猛发展的理论依据，并在几年前就开始喊出千店万店计划。可以说，在国外品牌准备发展千店计划的时候，国内的品牌已经向万店时代迈进了。

最近一波零售店的扩张热潮中，服饰领域的许多品牌正朝着过万家零售店的目标靠拢。到今年上半年为止，安踏已经实现零售店7000家的突破，由2009年年底的6591家增至7052家，净增461家。而跟随在安踏之后的，还有利郎、特步、匹克、贵人鸟等，这些品牌都宣称将在2010年突破7000家零售店。按照这样的速度发展，三年内中国势必出现一批终端规模达万店级别的服装品牌。

万店计划兴起的最根本原因，是巨大而又深藏潜力的中国市场，以及中国庞大的经济型消费阶层。随着中国一线市场容量的饱和，数量庞大的中国二三四线城市成为欲争夺中国市场的品牌们下一步的进军重点，中国城市化进程为品牌的市场拓展和渠道下沉提供了广阔的平台。粗放式发展模式依然是服装行业竞争的主要表现，门店、网点、代理商成为企业重要的资源，高速发展不仅仅保证资源的占有与控制，更为资本市场画下了一个漂亮又诱人的“大饼”。殊不见现在随便一个品牌开一次订货会或年会，都上了千人大聚会的规模。

然而，并不是所有品牌都适合开千店万店，切不可看别人开店热闹就硬要去凑一份子，更不要为了盲目的争夺更大的利润而四处开店。万店计划的实施必须有稳固的先决条件，并在实施中需有针对性地部署相应的方针策略。目前，国内服装品牌的扩张冲动，大多出于市场布局的需要，抢占三、四线市场的空白。目前三、四线市场的巨大容量造就了品牌的开店冲动，在当地市场逐渐成熟，购买力持续提高的情况下，品牌商大规模“布点”是非常必要的。只要销售有保障、有客源，自身资金、人才储备有积累的品牌就可以进行规模扩张。

当然，也有很多品牌的扩张“服务”于上市的需要，他们会在短期内扩充零售终端，因为上市需要品牌有庞大的终端网络，这是固定资产，能够给投资者信心。服装企业上市前，短期“突击”终端数量几乎已经成为惯例。

“万店计划”虽诱人，但也并非全是好处。“万店时代”所折射的并不仅仅是市场容量的扩大，以及品牌实力的增强，更多还表现在市场整合的提速，以及经营风险的放大。“跑马圈地”后，市场容纳的极限、代理商与品牌商的分歧正拷问着服装品牌这波终端扩张热潮。代理经销商开始抱怨利润的微薄，于是，品牌商群体的“肆意而为”逐渐被戴上了“制造泡沫”的帽子。短期内大规模的终端扩展，一定会为企业带来更多成本负担，给品牌带来更多的管理、经营层面的挑战。不成功的扩张还将对品牌长期发展产生负面效应。一旦因盲目扩张在某个市场形成负面印象后，品牌再想进入这个市场，难度将非常大。万店计划除了考验品牌力、渠道力、资本力之外，产品力、传播力等也是不可忽视的因素，过去那种靠成本、靠价格进行简单竞争立足市场的做法已经行不通了。观念、创意、管理、渠道、终端、人才、文化底蕴等，任何一个环节出问题，都会直接影响到品牌的运作能力和市场竞争力。未来，在大家都大规模扩张之后，竞争将日趋白热化，市场还会进一步整合，这是每个忙于“万店计划”的企业必须有的思想准备。

未来的竞争是深层次的竞争，不同的消费者创造的是不同的市场，不同消费者的关注点不同，不同的消费者对于价格和价值的关注同样是不同的。在现在这个竞争时代，企业要更多地考虑该如何做好价值客户关系的培育，不是为你的产品找到更多的客户，而是要为你的客户找到他想要的产品。部分企业选择发展子品牌进军新消费市场，福建利郎的二线品牌L2成为上市后发展的重要举措，L2在保持利郎的核心理念“简约不简单”的同时，与主品牌保持一定距离，形成错位经营。L2主要产品分3个系列：学生系列，休闲系列和时尚派对系列，这也是L2为了应对不同层面的年轻人而设计不同风格的创新。它的产品价格将比主品牌低20－30%，目标定位是20－30岁的年轻人。

针对二三级或者年轻消费市场，品牌的产品开发体系、渠道、推广都不一样，企业的价值创新者应把目标定位在大多数顾客身上，并且愿意放弃某些顾客，放弃某些市场，甚至放弃一些似乎唾手可得的利益。不管是渠道上浮还是下沉，消费者都在不断升级，企业应该通过更进一步的区隔化与顾客化，把重心放在顾客所重视的差异化之上，突出品牌优势，把已有的市场保住，才能在这场争夺市场的商战中取得制胜先机。

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