易买得的迷思

2011-10-10 16:12| 查看: 374774| 评论: 0|原作者: 王涛

摘要: 无论在经营上，还是在运营管理上，易买得不仅没有想方设法降低成本以寻求低价，反而是走在增加成本的道路上。

背离了大卖场的经营本质

那么，易买得在低价和品种齐全方面有什么独到之处呢？这是我们现在要探索的。易买得一直强调它们是“百货式大卖场”，其含义是指它们像百货店一样拥有更多的高端商品和品牌，以及更好的购物环境。比如，上海易买得为了将货架高度更加与成年女性顾客身高匹配，曾斥巨资一次性将卖场里3米高货架全部更换为1.6米高度的。又比如，易买得的服装偏重高档化，一些品牌服装也将进入超市，设立品牌专柜。
2008年《朝鲜日报》的一篇文章《“走出去”韩超市巨头易买得积极进军中国》中写道：“以前，上海人选择大型超市时主要考虑‘离家近或价格便宜’等因素。但2006年的调查显示，上海人把商品质量和令人愉悦的购物环境放在首位。对于在中国消费者心目中非常‘有档次’的易买得来说，这种条件极为有利。易买得注重高档的‘韩国式超市’形象，提高商场内的设施物品的档次等，为中国顾客提供舒适愉快的购物环境，因此越来越受欢迎。”
今年《超市周刊》的一篇文章《易买得在华“很悲催” 调整还是退守？》中写道：“自称是其内部员工的一位人士指出，易买得总是把钱花在形象上，比如POS机全部是彩屏的；地板、吊顶都来自韩国的LG；卖场货架、装修的报价也高得惊人。易买得开店的成本是2亿元，而大润发开一家店的成本只要5000万元。”
易买得突出韩国本土商品及各种特色商品，以及韩国式的商品包装和销售方式，比如，把海鲜、肉类等新鲜食品像在韩国一样，用保鲜膜包装。可以看出，易买得在商品管理方面的重点是突出高端和特色，而不是尽量降低商品经营成本，以及追求生活必需品的品种齐全。
已经再清楚不过了，易买得采取的是高端定位策略。无论在经营上，还是在运营管理上，易买得不仅没有想方设法降低成本以寻求低价，反而是在走增加成本的道路。显然，这完全背离了大卖场的经营本质，以及顾客对大卖场的低价和生活必需品品种齐全的基本要求。恐怕这正是易买得在中国市场上亏损的根本原因。
需要补充的是，并不是说大卖场必须走低价之路，美国的塔吉特就是一个走特色之路成功的例子。塔吉特知道无法与沃尔玛在低价上进行竞争，它们在销售的服装上找到了突破口。塔吉特聘请了专业的服装设计师，当然不是顶级的设计师，紧跟时尚潮流设计服装，开发自己的服装品牌。时尚、有品质保证而又极其低价（与知名品牌服装相比）的服装，提高了超市的档次，并吸引了更多年轻时尚的顾客。
本来大卖场也可以有细微的定位差异，比如，家乐福定位于中产阶级，大润发更侧重于中低层消费群体。而大卖场定位的不同往往是通过强化相应档次的商品达到的，比如，增加针对目标顾客群体的商品数量和陈列空间，就如塔吉特在服装分类中的做法。但是，做到生活必需品商品的低价和品种齐全是基础。也就是说，不管超市的定位是什么，它们必须在做好生活必需品的低价和品种齐全的基础之上，再发展和突出与自己定位相符的商品或购物环境。

误读了中国消费者

假设由于建立舒适的购物环境而大幅度提高了运营成本，运营成本的提高使生活必需品的价格无法保持更低，那么，明智的做法应该是减少对购物环境的投资。与美国市场相比，中国市场仍然是价格导向的。前面《朝鲜日报》中提到的“上海人把商品质量和令人愉悦的购物环境放在首位”，我并不完全赞同。或者说，我认为也许是对这个调查结果的理解存在偏差。
我们重新解释一下，上面提到的“商品质量”和“令人愉悦的购物环境”到底是什么意思。我们设想（因为我们并没有这个调查的详细说明资料），就单纯的字面意思来看，“商品质量”完全可以是指有“保证的质量”，而不是说具有更高的质量，如果是“商品品质”，那么，也许就意味着“更高的质量”了。“令人愉悦的购物环境”难道就是高档吗？恐怕不是，作为中国的消费者，也许认为清爽、人气旺、卫生、明亮、热气腾腾等，就是令人愉悦的购物环境。果真如此，那么，易买得就误读中国消费者了。
最后，我们是否可以得出结论，易买得在中国市场上出现了亏损，并准备出售部分门店的根本原因是，背离了大卖场的经营本质，没有更好地满足顾客对大卖场业态的关键性要求，以及误读了中国市场，错误地放大了高端顾客群体的数量。其实，如果易买得不修正这些问题，去西北地区的中小城市开店恐怕依然不行，因为那里的顾客对价格更加敏感。
如果以上的讨论是成立的话，那么，对于其他身在大卖场业态中的零售商也许会有所借鉴和提醒。不管超市的定位是什么，总不应该背离了大卖场的经营本质，以及顾客对大卖场业态的关键要求。也就是说，对顾客需求的准确和及时的理解是最为关键的要素。
不管超市的定位是什么，它必须在做好生活必需品的低价和品种齐全的基础之上，再发展和突出与自己定位相符的商品或购物环境。

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