涨声中，中国的服装靠啥给力？

有一个物理学的基本规律：超技术水平出现是基于超基础理论的，1000亿背后必然存在新的市场规律出现。这个论点对发展中的我国服装品牌很残酷，因为这颠覆了中国服装发展的很多传统思维，很可能我们在过去激荡的二十年里遵循的市场规律是狭隘、片面的。很可能，今天的中国服装市场又面临了不破不立的转折点。为了探寻服装市场的未来发展规律，我们可以总结过去的历史经验，那么过去二十年，我国的服装市场到底发生了什么事呢？

（上篇）风雨激荡的服装市场20年
中国改革开放以来的这段时期是中国服装业发展的最辉煌的时期，中国服装业由此成为新时期最引人注目的产业之一。我们可以把1990年到2010年这二十年分几个阶段来回顾。分别是创牌启蒙时代（1990-1999），大传播时代（2000-2005），圈地时代（2006-2010）。

1990-1999，启蒙阶段，今天你创牌了吗？

这个时期刚告别短缺经济，中国三资服装企业和民营服装企业起步发展阶段，很多服装企业是在这阶段完成原始积累的。1992年以后市场经济体制确立，三资企业的创办成为那一时期产业发展的一大特色，并得到了飞速发展。伴随着市场的活跃，加之服装行业是劳动密集型行业，进入起点低，收益快，于是在全国特别是沿海，服装工业企业得到了大规模的发展。一大批创业者纷纷投资兴办服装企业，他们引进先进设备，开始生产的规模化，面对着饥渴的服装市场，生产多少销售多少，一时间服装生意成为最为火爆的商业行业之。邓小平的南巡谈话对中国90年代的经济改革社会进步起到了关键的推动作用。一些有远见的服装公司在那时就已经注意长远的发展，推出自己的品牌，在九十年代初期，就已经有了一些在全国有影响力的品牌，像七匹狼、杉杉，雅戈尔等，这和80年代以前以地名来判定服装质量优劣的习惯迥然不同，这是中国服装企业品牌建设起步阶段。随着一些服装企业先后引进CI。服装品牌建设呼之欲出。尽管在此期问，几多沉浮，一些早期的知名品牌因为各种原因退出市场，但是更有一些新兴的品牌成长起来，特别是后来中国设计师品牌的成长让行业的发展得到了和国际品牌对话的底气。

2000-2005年，大传播时代，今天你央视了吗？

2000年作为新世纪的头一年，是中国服装行业发展的又一个转折点，伴随着中国加入WTO，对于进入世界经济贸易体系的应对成为了行业的关注点，机遇与挑战并存。入世后，中国服装产业得到了进一步发展。全球采购进入我国市场，竞争将迫使服装企业采取符合国际市场规则的、规范的竞争手段来寻求企业的发展。同时，西方先进的营销理论开始大面积进入中国，给困惑中前行的服装企业带来了极大的冲击，特别是IMC整合传播理论和定位理论被当时的营销人奉为至宝。基于整合传播理论和定位理论的“晋江模式”在这个时候出现。安踏、特步、361等众多闽派品牌通过整合大媒体资源完成铺天盖地的大传播，迅速瓜分了中低端运动市场，很多企业突破十亿规模的门槛。同时，很多服装经销商在这个时候接受了新经验的洗礼，在大媒体的支撑下，发现生意挺好做。面对着市场的变化，很多内销企业在这几年里先后完成了体制改革，在营销上，在设计上，在品牌管理上寻找企业提升的突破口。

2006-2010，圈地时代，今天你抢店了吗？

中国服装企业经过前期面对入世后国际贸易的适应和调整，越来越多的企业步入了品牌培养和品牌发展的路子。在国内服装品牌茁壮成长之时，国外的知名品牌也以各种形式开始登陆中国，他们有怀着试探心理有仅做品牌宣传的，有直接营销的，还有本土化的。在国内市场上，中西品牌已经开始面对面地展开竞争，很快进入白热化，国际品牌依托知名度和规范化的作业体系开始往二线市场渗透，国内品牌依托渠道广度和灵活的本土化策略强攻一线市场，我中有你，你中有我。定位理论、市场细分理论在在终端市场全失效了，所有的竞争焦点在门店的抢夺上。苏州核心商圈观前街，安踏开了20多家店，长沙核心商圈黄兴路，特步开了20多家店。这个时候，不少中国品牌如李宁、安踏等门店上了5000家，规模达到50亿的门槛。同时一些有实力的企业也开始加快走出去的步伐，积极开展国际交流与合作，通过与国外品牌的合作走上国际化经营的道路。而这个时候，很多终端商开始大规模的整合，也加入了抢店的队伍，百丽通过上游供应链的整合杀了个回马枪，成了耐克、阿迪等国际品牌的最大零售商。而众多分销商在跟随各大品牌精耕终端的过程中学习到了很多现代门店运营经验，通过资源的再整合，进入大规模，公司化的运作。如劲浪、胜道等国内大型零售公司的出现，标志着很多加盟个体完成了从做店到做生意再到做事业的蜕变。

2011-？，我们已经告别了一招鲜，吃遍天的年代。

中国服装在过去激荡二十年现代经营的萌芽阶段，经历了早期的混沌、中期的狂欢、近期的反思。经历了许多艰难、困苦和坎坷，经历了行业裂变式发展。也见证了辉煌与成绩，中国服装人在市场中学习规律，应用规律，改变规律，逐步从无序中走向有序。这过程中，我们见证了温州模式、晋江模式、宁波模式在历史发展中的合理性和局限性，中国服装也从单纯品牌传播的竞争扩大到商品研发、供应链、终端门店垂直一体化的整条生态链的系统竞争。在横向上，国际品牌大面积冲击中国市场，国内知名品牌也开始进攻国际市场。在纵向上，服装供应商开始在终端跑马圈地，服装品牌商也更重视了前后两端的整合，服装终端个体则有组织抱团参与竞争。很显然，我们已经告别了一招鲜，吃遍天的年代。
从过去的经验上看，我们发现谁能在合适时间合适的地点把握服装的竞争规律，谁就能取得竞争优势。剖析过去20年的服装发展史，服装商有人成功有人败，几家欢喜几家愁。七匹狼、安踏等品牌的创牌成于传播，李宁成于体育资源的整合，百丽成于供应链-门店垂直整合，动向运作的KAPPA成于定位……条条大路通罗马，每个品牌的成功模式各不相同，但均有规律可寻。在诸多成功经验中，我们可以总结以下几条制胜规律：传播致胜，终端致胜，定位致胜。但是随着市场的变化莫测，传播致胜，终端致胜，定位致胜这三大制胜模式慢慢都呈现出它的局限性。比如2010，很多品牌在沿用老经验时候就完全无法应对新的市场状况，销售锐减，一时措手不及。从大传播中获得好处的品牌发现分销商和消费者都没那么好忽悠了，到头来发现一年的生意赚给电视台了；从抢店中获得的好处的品牌发现门店抢多了店租也坐地抬价了，蓦然回首发现一年的生意全给房东白赚了，于是又不得不纷纷关店。从定位中获得好处的品牌发现品牌印象深刻了，但是市场越来越小了，这件商品和定位有出入不卖，那块市场和定位有冲突也不开发，于是自己束手束脚，画地为牢。这一切变数让很多品牌突然发现：传播是浮云，定位是浮云，抢店是浮云……真叫人情何以堪，这到底怎么了？

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