下篇：渠道与推广

2011-9-21 14:05| 查看: 339578| 评论: 0|原作者: 张默容

摘要: 苹果的快速分销我们还是要从苹果的iPhone说起。苹果对iPhone的分销及推广策略基本上是全球一体化的：通过产品概念、推广聚焦及口碑、渠道扣点及教育形成高位压强，从美国开始向各类市场迅速放货。苹果产品的推广完全借鉴了中高端时装的推广模式，它会在一个主导型的事件 ...

当然这与两个品牌的市场地位是相关的。诺基亚类似于一个国王，他养了庞大的官僚体系，不去轻易触动其中的各个脉络；而苹果则好像一个孤身的猎手，它没有任何转化成本，只求依靠有限精力盯住最好的猎物，然后一枪成名。
在战略方向的背后，当然也隐藏着两个品牌起源文化的不同，其实也就是其高层管理者社会背景的不同导致决策思路的不同。美国是一个个人英雄主义盛行的社会，苹果要做的是英雄般的品牌，而其心目中的产品使用者也是能体会其创意用心的精英，至于其他的跟风消费者，那不是苹果创意的目标受众；
而诺基亚出身的芬兰，却是一个连大学生每月都能领到相当于8000元人民币津贴费的高度讲求公平的福利国家，这里的根基是社群主义，认为每类人群都理应获得尊重——因此它不认为为每一个细分人群提供相对应的产品，有什么问题。

链接3：诺基亚渠道是怎么变成如今这个样子的

诺基亚渠道变革参考了市场各方力量的变化、竞合与需求情况，但其基本变革却预设几个前提：
1.我的产品质量好而且种类多，能满足大多数人到终端购买时的需求。某次调查显示超过80%的顾客换手机时会选择诺基亚，而且我把“以最快速度推出新品”作为产品战略要求之一，因此我很乐观；
2.我通过自己的市场分析小组，每天都对当日监控的供应链情况进行汇总报告，因此了解并能“预测”代理商的销售情况，并能快速应变，即便代理商再多我也能应付；
3.我同样了解零售终端的需求。由于手机产品特点，他们都有多型号、小批量存货的特点，也因此希望上游承担库存（实际是渠道中盘商承担库存），且物流节点要靠近零售端、配送要及时，防止缺货，加速调货，因此零售网点再深、再广我也照顾得到。
其实，如果深入点说，诺基亚还预设了两个更大的前提：
一是我特别了解顾客，我用从1到9打头的系列来标明不同特点的手机，例如1低价3真我5运动8尊贵，还有X娱乐E商务N引领，而且各机型间差异化很明显，不会引发过多冲突，顾客各类需求绝对逃不出我的产品圈子，也像上过学一样熟悉我的不同产品定位，使得大部分需求尽在我掌握；
二是我要为股东和业绩负责，不能让市场增长率降下来。
由于对渠道商尤其是对零售商需求的高度重视（当然也基于对顾客和产品的乐观判断），诺基亚很早就开始进行渠道调整，而且调整总是跑在其他品牌商前面——如果任何品牌内心与直接产生销售的零售商产生契合感，都可能会提前推动这类实质上是缩短渠道长度的变革。
从1997年推出GSM8110，到2002年诺基亚主要通过国家级代理商（ND）层层分销到零售终端，这个阶段的各级零售大客户都在慢慢成型中。
2002年诺基亚中国推出的新机型比往年几乎多了一倍，同时各级市场大零售客户的直供需求也在强化，于是诺基亚开始酝酿渠道改革，设立省级代理和直供模式，并从2003年开始试行FD模式，于2005年完成。
此时，国美等大型零售客户（DRP）的实力已与国家级代理商平起平坐，并占据大量省会城市市场，但地级市乃至更低层级市场的零售商需要一个省级物流和资金平台来支撑，该平台又不能进行销售业务，以杜绝省内市场冲突，因此诞生了省级直控分销商（FD）。
其实，它类似国美集团物流和财务中心的准直供平台（2006年以后部分FD开始增加推广、销售和运营商合作职能），只不过由诺基亚以快速的返利形式付“薪水”。
经过2003～2005年移动运营商大规模的实体终端建设期，2005年之后更贴近顾客的运营商渠道逐渐强势起来，因其渠道更短而成为诺基亚渠道建设的又一重点，与国家级代理商、直供大零售商、省级直控分销商并行，由ODEP供货。
但2005～2007年之间，由于机型分配、返利考核和压货问题，渠道窜货问题也因之抬头。诺基亚就在2007年开始试行国家级直控分销商（NFD）模式，将一些机型从FD拿出交由实力更强的分销商在较大区域范围内运作。该模式从联强开始，逐渐将一些国家级代理商也吸引进来，让他们为地级市以下的零售商和批发商直接服务，促进产品渗透销售。
在上述变革过程中，诺基亚唯一动作慢的是网络零售和专卖店零售。由于顾及渠道反应，它在摩托罗拉之后的2005年才开始网络销售；其专卖店渠道（NS）2006～2007年间就开始铺设，但直到受苹果专卖店刺激后才开始大规模铺开，如今特别开设NSP（诺基亚解决方案专供店）。它一直没有参与的是国内品牌使用的电视直销模式，是担心其伤害品牌。

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