1111导购培训四步曲

在销售领域，严格的来说，只有促销员的销售过程与结果是紧密挂勾的，业绩在当时当天就能体现出来，决定促销员业绩的有两大因素：一是工作态度的问题，也就是想不想干的问题；二是工作技术的问题，也就是会不会干的问题。

    这两个问题需要区别对待，有些促销员也想把工作做好，但实在是因为缺乏相关的技术，导致出不了业绩。有些则是老油条，说什么都知道，就是不想好好干，总是觉待遇低，又是认为别家好。当然了，最糟糕的促销员就是既不想干，也不会干。

通过培训来提升促销人员的职业技术，以及技术提升与业绩之间的关系，谁都明白，我就不多说，具体要培训什么内容，范围太广，这两千来字的小文肯定也说不了什么，只能说几点概要了。

建设培训体系

   别一上来就开始安排课程，直接抓培训工作，先得有个体系，把基本的框架搭起来，很多老板一听到体系就脑瓜子青疼，说这个体系假得很。其实，体系只是个帽子，其下面主要由五大部分构成：

1．培训内容的基本划分。具体要涉及到哪些课程，例如产品与企业知识、行业与市场、与产品相关的专业技术、了解消费者、营业技术、沟通技术等等，需要在培训之前进行梳理。若有必要，还可以把这些课程分列个次序回来，先上什么再上什么。

2．培训形式的设定。通过什么形式来培训，是现场集中培训，是一对一辅导，是给技术资料自我学习，还是集中参观样板店现场观摩，这个可以结合员工的具体需求自行设定，最重要的是要找到适合的。

3．培训预算。一年大概要花多少钱，别一说起培训觉得非常有必要，一定要找一流老师，但一涉及到钱又萎缩下去，正确的做法是应该把这项开支纳入公司的预算之内。

4．培训时间与频率安排。培训还得有个频率，是一个月一次，还是一月个两次，是放在晚上还是白天，每次持续时间多长，这些看似琐碎的事情也有固定下来的必要，也好让促销员有个心理准备。

5．培训之后的落地与效果评估。培训不像上上课那么简单，关键是要把技术方案输入到促销员的脑子里去，还得学以致用，是为了落地出效果而培训，而不是为了培训而培训。

所谓的培训体系，就是把以上几个因素组合起来，以项目内容为纵向，以时间为横向，组成个工程进度表出来。

确认项目负责人

从培训体系的建立，培训前期的调查，培训事务的具体事务安排，培训活动的执行等等工作，总得明确个人出来，编制充足就设个专人，否则也得要整个兼职，很多经销商的培训工作到最后不了了之，就是没有明确的负责人，往往是老板自己直接抓，想起来就组织一下，连续一年想不起来也就算了。所以，务必得明确的责任人，兼职的话每年也得多给份钱，负起责任来。

培训安排中的定位与包装

在老板看来，培训是为了提升大家的能力，最终为了业绩。而有些促销员并不这么认为，她们往往怨声载道：

A：耽误我的时间，坐在这里听一下午课，还不如我去卖卖货

B：老师讲的干巴巴，一点意思都没有，要不是老板在，我早走了

C：老师讲的太理论，根本没有什么用，还不如我的方法好

D：……

在促销员眼中，再怎么培训，无非是要我多卖货，让老板多赚钱，甚至还会因为增加了培训，在无形之中增加了任务，所以对培训课程抱着一种反感的心理。

作为培训经理，此时就要站在中间，协调这个问题。例如，要将培训工作定位成销售工作，将培训课程作为商品销售给促销员。

按照这个思路出发，就要做大量前期调查，根据客户的需求安排内容，考虑培训环境，还要有售后服务等等。最起码，在对促销员的沟通上，要将培训工作定位成一种内部服务和技术支持。促销员在一线工作很辛苦，会经常遇到很多技术问题（一定要说是技术问题，哪怕就是心态问题），技术问题不断出来，一来影响心情，二来影响效率和收入，培训经理是来帮助大家存在的技术问题尽量解决。

但存在的问题是，现在绝大多数的培训经理不是这么想的，于他们来说，老板要我一年安排多少场培训，我执行就是了，至于促销员是否吸收知识，则不属于他管辖的范畴。

培训与分步落地

    前面也提到过，不能为了培训而培训，核心是要落地提业绩。所以，在培训过后，就得紧锣密鼓地跟进落地工作。那么，这基本的落地流程该怎么走？

先确认培训时促销员都听了什么，要求促销员配备专门的学习记录本，每次课程结束后，检查课程笔记，看记录了多少。同时，抽样进行复述，看还能说出来多少。

接下来是现场演练，听别人讲起来很简单，但容易忘，最简单的解决办法就是进行现场模拟演练，你演顾客他演促销员，设定场景，结合课程内容，进行多次反复演练。

进入工作现场，进行观察与辅导，在不忙的时候，简单交流话术运用情况，给予技术指点，但别整什么监督考核之类的。因为培训的技术，只是供促销员掌握更多方法，方便工作之用，但不要太局限，不能规定非得用这个方法才行，如此一来反而会限制促销员的发挥和对后期培训的反感。