1111“未来店”，谁领风骚

基于中国的日化店渠道，正从繁荣了数年的“精品店”时代，快速步入一个新的发展周期，市场环境和产业环境的深层次变化，引发了行业一次意义深远的“营销模式”革命。这些都对本土的上游厂家以及广大的日化店朋友，提出了新的要求和挑战。

对于厂家来说，能否引领日化店进行一次适应未来发展趋势的“营销模式”提升，变得迫在眉睫，也直接事关厂家在日化店渠道的话语权，以及能否继续拥有日化店这些“星星之火，却能燎原”的追随者。否则，“老大”之江湖地位恐将不保。

同时，日化店的生意越加艰难，旧有模式难以为继，广大的日化店开始以“能否帮助我提升门店质量”作为衡量厂家的标准，急切的希望并且寻求上游厂家，能够在营销思路上带领自己实现一次“破局”。

这些，都是一个“模式”惹的祸，引发了行业格局在新周期的“大震荡”。

那么，究竟哪种模式属于行业的“未来”？谁，能够重新引领行业风骚和主流趋向？

笔者仅从市场现状、未来店的三大要素、未来店的几种形态作为话题，给行业一些观点，以为鉴。

充满隐忧的市场现状

自从屈臣氏、万宁等大型连锁机构，以一种全新的“量贩模式”进入行业视线后，随之就引发了大家对日化店业态以及盈利模式的全新思考。

因此，有不少人追随学习，甚至复制屈臣氏模式。但诸多事实证明，本土的日化店无论是从资金实力、商圈分布、还是单店面积，抑或商品品类及核心竞争力，与屈臣氏相差实在太远。笔者只能以“源自屈臣氏，不是屈臣氏”，来概括在这个特殊的阶段里，屈臣氏对于行业带来的影响及引发的意义。

此时，有个别本土企业进行了艰难的探索，历经数年对屈臣氏、万宁、莎莎等大型连锁进行了深入研究，同时纵览了本土一些优质日化店在门店经营和店务管理方面的成功经验，审时度势地准确把握了行业的发展趋势，诞生了几个适合本土日化店的营销模式。如，广州的“娇兰佳人”模式，以及笔者归纳总结的“名品名店”模式、1+1模式等，可以说，是能够切合行业脉搏，容易学习、容易复制、容易存活和容易见效的整店营销“新模式”，也因此实实在在的在全国各地树立了不少形象店、样板店，成为行业竞相关注和学习的对象，共同推动了行业的整体发展。

但目前的市场现状，多少令人有些隐忧：

隐忧一：“营销模式”有点泛滥。

目前，由于广大的日化店老板，急于寻求新“营销模式”改变门店运营质量，很多厂家便“投其所好”，一时间，“营销模式”满天飞，有关店务管理和经营的课程，也几近行业泛滥。

其实，很多厂家并没有真正塑造“营销模式”的内功和行业底蕴，对于目前的零售业态的发展趋势，也不甚了了。笔者也力量单薄，在这里无意抨击和贬损，只是希望借这种质朴而略带沉重的表达方式，引发行业的一些思考。

隐忧二：“盈利模式”没有灵魂。

任何一种营销模式，都要有自己的 “核心竞争力”。具体一点，就是日化店导入新的营销模式之后，要能够比之前具有更旺的人气、更多的客流、产生更高的单店业绩。

但目前，笔者在最近观察中，发现个别企业和日化店以为一个门店装修以及布局，就是营销模式。其实，这个只是模式之“形”，而非其“神”。这也难怪，市场很多门店重新装修之后，商品无法动销，人气无法提升，生意当然一直不见好转。这里面的原因，相信大家都不难理解。

隐忧三：“盈利模式”是“战术模式”或“战略模式”？

“盈利模式”，实则一个适应行业新周期、服务于产业链的“战术性模式”，只有在产业链战略或者产业链结盟的战略导向下，盈利模式才能产生让人难以想象的行业爆发力和增长潜力。

 因此，本土企业应该深知，营销模式只能解决单店如何经营的问题，却还得以“产业链”作为“战略导向”，谋一个“产业链”的战略大局，方是笔者赋予营销模式之本意。

三大特征之“未来店”

笔者以为，作为本土的“未来店”模式，必须具备以下几大特征，方具有引领行业发展趋向的战略价值和意义：

首先，要能够符合“行业发展趋势”。

符合未来的发展趋势，才具有得以持续的“生命力”。特定的阶段，必然产生适合的营销模式，以精品店为例，在精品店时代的“旧周期”，也曾是日化店非常繁荣的形态之一；而作为时尚、一站式购物的“名品量贩”模式，必将成为新周期的最主流营销模式。

《化妆品观察》举办的第四届中国化妆品大会，“以消费者驱动一切”作为会议主题，实则从战略层面道明了市场的发展趋势：市场就是消费者，消费者的变化就是市场的变化，名品实则必然成为消费者主流的消费趋向。

其次，要能够覆盖商圈“主流顾客群体”。

中国本土的日化店，大部分分布在县城和乡镇，也有相当部分在相对落后的地区城市，主要以大众消费人群为主，构成了本土日化店特有的商圈和市场需求。

因此，作为代表行业的本土“未来店”模式，要能够有效覆盖自己所在的主流商圈和主流消费群体。如此，才不会脱离自己的“群众基础”。

第三，要具有极为广泛的“行业存活性”。

笔者把“未来店”模式，形象的比喻为“仙人球”模式，意喻要象仙人球那样，具有旺盛的生命力！简称为“四个容易”，即：容易学习、容易复制、容易存活、容易见效！

中国本土的日化店多为“夫妻店”起家，虽历经多年积累，但相比那些国外的成熟连锁机构，无论在经营思路、管理、人才、服务、商品、上游采购资源、商圈推广以及动销机制等方面，都相对比较弱势。因此，营销模式要能够符合他们的经营特征，不能成为他们团队的负担，这样才能够象仙人球那样，具有广泛的行业存活和模式复制价值。

几种形态之“未来店”

笔者认为，随着日化店在“盈利模式”的行业洗牌之后，专营店的产业格局将逐渐形成并浮出水面，而零售形态可能出现以下5种类型，给大家参考：

1. “精品”量贩

也可以称之为“丝芙兰”模式。这样比喻，容易从定位角度，理解这种模式覆盖的消费群体，主要是以中高档顾客为主。

其经营型态其实跟“屈臣氏”为代表的“平价量贩”，没有什么本质上的区别，都属于集合了众多品牌的综合性、一站式购物的个人护理用品商店；两者只是定位的不同，因此门店商品的品牌、档次、以及服务的消费群体自然不同。

目前，比较有代表性的是“丝芙兰”连锁机构，这家源自法国的高端护理用品的连锁运营商，主要在上海、北京、广州等经济非常发达、人口非常集中的一线城市开立门店。

笔者一直坚持认为，介于“丝芙兰”模式以及“屈臣氏”为代表的“大众量贩”之间，还会存在一个定位适中的、适合本土日化店商圈的“精品”量贩模式，它的市场定位略低于“丝芙兰”，但高于“大众量贩”，非常适合本土很多地区和县城精品店的改造。

2. “平价”量贩

　“平价”量贩，更通俗的叫法，是“大众量贩店”，主要分布在中国广阔的县城和乡镇，以大众消费人群为主要服务对象。笔者认为，“平价” 量贩和“精品”量贩一起，将成为未来行业两大最为主流的日化店“营销模式”，其实质是经营型态一致，只是定位不同。

“平价”量贩，也是整个行业“价值回归”的一个必然趋势，是本土日化店能够有效覆盖城区、县城和乡镇日化店商圈的最主流营销模式。笔者归纳总结的“名品名店”模式、1+1模式，都属于此类大众定位的“盈利模式”。

这种模式跟行业的标杆企业屈臣氏、万宁，在定位上一致，都属于服务大众消费人群，只是大家的商圈分布和战略发展模式不同。屈臣氏、万宁，它们目前主要是先在一线城市核心商圈开店，然后渗透到二线地区城市开店，以大店为主，面积动则300至600平方，商品品类丰富。而本土日化店，大部分分布在落后的地区城市或县城，然后渗透到县城或乡镇去开店，两者存在一定的商圈“战略缓冲”，门店的面积主要以30至150平方为主，单店商品数量大部分在3000至5000个。

笔者需要提醒的是，本土日化店没有必要去苛求“营销模式”的不同，关键要注意商品结构的“差异化”，商品结构有差异，就能够保持自身零售体系和商圈同行的差异性。如笔者在走访市场的时候，发现很多日化店通过商品品牌的不同，来回避商圈同行的恶性竞争。

以名品为例，如果对手上了资生堂，自己则上梦妆或DHC；

以终端品牌为例，对手上了自然堂，自己则上丸美或珀莱雅；

以开架区自有品牌为例，对手上了A企业的自有品牌，自己则上B或C企业的开架区产品。

3. 单品牌专卖店

目前，行业有些企业热衷于发展单品牌专卖店，也曾有过这方面的很多研究和观点，笔者对此则持保留态度。

原因在于，市场发展至今，已经不可同日而语，除非你是名牌，否则这种单品牌专卖店，无论你是直营或者加盟，你以什么来吸引客流和提升人气？用什么方式来推动单店产量？以什么方式来应对目前高涨的单店经营成本？

所以，笔者以为，单品牌专卖店以后在行业一定会存在，但相比那种综合性的一站式量贩模式，很显然在商圈竞争力、行业影响以及渠道话语权方面，存在较大差距。一种“非主流”的主流模式。

4. 药妆店

药妆店也将是一种非主流的“主流模式之一”。

说它非主流，是因为其商圈覆盖、商品品类和单店产量，显然不能跟专业的日化店相比，但其广泛的网点覆盖，以及具有一定的销售潜力，又具有一定的主流特征。所以笔者以“非主流的主流模式”来定义药妆店。

5.“差异化”商店

很明显，这是“刻意”区分于主流模式之外的一种单店思路，大多以锁定某个具有特色的商品领域，作为自己的战略发展方向，然后在整个大行业以“商品补充者”的方式存在于行业。如英国的 BODY SHOP，国内初步具有差异化营销特征的“阿呀呀”、“七色花”等少女饰品用品连锁，都具有“差异化营销”的基本特征。但相比笔者前面提及的“精品量贩”和“平价量贩”，其在行业的话语权以及行业代表性，自然无法企及。