1111宝洁的老板

作为全球最大的日用消费品公司之一，宝洁在160多个国家和地区经营着300多个品牌的产品，年销售额接近790亿美元。其中有23个品牌的年销售额达到10亿美元级，包括汰渍、潘婷、玉兰油等。

然而，很多人不曾想到的是，宝洁曾一度风雨飘摇。1995年至2000年期间，其销售增长率在3%以下徘徊。与此同时，研发费用却大大高于竞争对手，几乎是联合利华的两倍。2000年上半年，宝洁见识了真正的黑暗时刻：公司股票6个月内下跌了52%，市值蒸发超过500亿美元。

在宝洁之前的大部分历史中，其都是首先在美国开发出技术领先的产品，然后再以命令和管制的方式把它们推向海外市场。要知道产品技术领先，未必就意味着符合消费者的需要，为消费者所接受，更不要谈地域差异。2000年6月，时任宝洁执行副总裁的雷富礼临危受命出任宝洁全球CEO，他给企业下达的第一个命令就是回到基本点：在消费品企业里，消费者才是老板。

接掌公司后，雷富礼立即着手重建优势品牌，关注消费者的真正需求，成功推动销量的提升。执任9年时间里，雷富礼把全部的热情都放在了基于消费者的创新上。他称，“在宝洁，（消费者和创新）这两种要素是很自然地相互依存的。我们是否能只依靠其中一个就能取得成功？答案毋庸置疑是不能的。”

如今，雷富礼的位置虽然已由麦睿博接替，但是对于消费者需求的重视却一直沿袭下来。在2010年8月正式启用的北京宝洁技术有限公司新址一楼大厅的墙壁上，“消费者是老板”被醒目地标示着。这里是宝洁斥资8000万美元兴建的全球最大的创新中心，承担着亚太地区乃至全球的消费者研究及产品研发任务。

把消费者请来

“好，画面定格，她的瞳孔放大了，看清楚她的视线最开始落在了哪里，包装上什么位置的说明最吸引她。再观察一下她的其他面部表情。”

这样的场景并非发生在警局，也非哪一部推理电影的桥段。事实是，宝洁的研发人员正在观看一段关于消费者的调研录像。

录像来自北京宝洁技术有限公司特别开辟的一个叫做“消费者之家”的区域。来到这里的人，除了会感叹宝洁的实力，更大的触动则来自宝洁对消费者研究的重视。在这里，宝洁工作人员煞费苦心地将不同房间装修成了不同消费人群所熟悉的居住环境。在对应的房间里，消费者正在接受测试，他们有可能在和工作人员交流自己喜欢的香型；有些人则被请去逛“模拟超市”。

他们不知道的是，他们的一举一动已被忠实记录下来。未来，这些资料将成为宝洁的进行产品研发的直接而必要的依据。

在按照社区超市原型搭建的模拟超市里，研发中心组织了一次关于洗衣粉的消费者购买试验。事后，工作人员观察货架后发现，第二排中间的洗衣粉最容易被消费者取走。“这也是我们多次试验证明出的新品最佳摆放位置。”北京宝洁技术有限公司消费者中心主任相颍超回应。

宝洁之所以能够广泛地进行产品创新并取得成功，恰恰就在于研发人员能将消费者视为产品创新的共同参与者。“一般来说，很多公司通常会购买研发机构的市场数据，包括市场份额、营销网点和消费者主要习惯等定量数据，我们也会购买。但是对于研发，定量的数据绝对是不够的。”北京宝洁技术有限公司总裁朱健文强调说，“宝洁的研发创新要以消费者为本，研发工作应从消费者入手，尽量更好地满足他们不断变化的需求。”

在一间盥洗室里，一位中年模样的阿姨正在将衣物放进洗衣机里，要洗的衣服都是阿姨从自己家里带来的。宝洁工作人员会记录下她的各种行为：比如她会以什么方式分类，按颜色还是质地；是否会闻洗衣粉的味道，是在打开包装袋时闻，还是在洗衣的过程中掀开洗衣机盖闻。

如果只是面谈，或许会失掉很多关键细节。通常，研究人员会问消费者，“您用了这个牌子的洗衣粉已经很久了，觉得有没有什么问题？”这个时候，你得到的回答多半会是“没什么问题”，但是在仿真试验中，她们往往会习惯性地打开洗衣机盖，亲自用手在洗衣缸里面搅和搅和。这个动作其实暴露出了一个非常重要的细节，在宝洁的研究人员看来，这意味着洗衣粉溶解不够快的问题，但是对于消费者而言，他们可能完全是无意识的。

宝洁前任全球CEO雷富礼在其参与撰写的《游戏颠覆者》中写道：“（我们）不仅要弄清消费者已经说出来的东西，还要理解他们没有说出来和不愿意说出来的东西。没有说出来的需要，有助于发现目标消费者的真实意图。”

到消费者中去

光是依靠“消费者之家”是不够的，为了更加明晰消费者的需求，雷富礼还强调要采取家访的形式进行调研。

雷富礼并非光说不练，他本人甚至曾多次深入中国市场一线。在农村，他会挽起裤腿走到小河里，在翻译的帮助下跟那些在河边用木棍敲打衣服的妇女们聊天，以了解她们对产品的真实看法。

现在轮到了麦睿博。就在参加完北京宝洁技术有限公司新址启用仪式离开中国的前一天，麦睿博还在马不停蹄地跑到消费者家里，了解消费者为什么使用宝洁公司的产品，了解他们需要什么样的产品，有什么建议。

身为第四任宝洁大中华区总裁的施文圣自然也不例外。他尤其乐于拜访中国家庭，琢磨其消费习惯。在一户上海市民家庭的卫生间里，施文圣欣喜地发现超过30种的美容用品，而厨房柜橱里放着的清洁洗涤用品超过20种。而这些用品正是宝洁的产品品类所能涵盖的。“对于这样的消费者，我们要考虑如何满足她们越来越精细的需求。”

“和消费者简单的座谈，他们可能不说真话。例如为了面子而不愿说自己是因为价格贵而不买，他们会说不喜欢这种香型。”朱健文解释称。而当研发人员切切实实和消费者生活在一起时，许多问题就都一目了然了。

朱健文还记得，在为佳洁士牙膏做调研时，她在重庆山区农户家访的那些。那户贫穷的人家用着当地产的一块多钱一支的牙膏，他们每天省吃俭用，不愿多花哪怕一元钱。朱健文清楚地意识到，价钱才是他们购买商品时考虑的第一要素，当时定价将近3元的佳洁士牙膏，对他们来说太过昂贵了。

那么，应该如何吸引这部分消费群体呢？朱健文注意到，唯一能让这户的女主人感兴趣的，是这支牙膏能否让她的儿子没有蛀牙。在结合更广泛调研的基础上，宝洁研究人员向公司建议，尽可能从包装和材料上降低成本。如果很难降低，就在宣传时突出防蛀功能，强调性价比。

这在宝洁被称为“反向设计”，即先了解消费者需要什么，可承受的价位是多少，然后据此设计产品的功能，去掉会使产品价格上升的不必要的功能。

与很多公司将消费者研究的工作完全交给市场部的做法不同，宝洁的研发部门会深度参与到消费者研究中去。“研发人员懂技术，在和消费者沟通时，能很快反应出他们需要的是哪种技术。”朱健文说。

“你的目标消费者是谁？”宝洁公司上下经常这样自省。2000年之后，宝洁正式发起“消费者亲近计划”，开始摒弃以往的“焦点小组研究法”，转而采用沉浸度更深的方法。数据显示，2002至2007年，宝洁共投入超过10亿美元进行消费者研究，每年接触到的消费者超过400万人。

这其中非常著名的项目就是“在生活中体验”，即让员工住在消费者家里，与他们同吃住，陪他们去购物。另一个项目则是“在工作中体验”，给每个员工在一个小商店站柜台的机会，让他们了解消费者的购物心态。

“花一些时间和消费者待在一起，弄清楚他们为什么买和不买宝洁的产品，结果总是能让我们眼界大开。”雷富礼表示。

更开放的“联发”模式

无论是邀请消费者走进来，还是研发人员走出去，事实证明，宝洁基于消费者需求的产品研发和创新战略收效明显。但这还不够，宝洁提出了“360度创新”概念，围绕消费者体验进行全方位创新。

在很多公司，研发部门往往着眼于产品性能等指标。但是在宝洁，创新是多方面的：技术进步是创新，工艺上的改良也是创新。跟消费者更好地交流，让消费者能够明白产品的特性，也是创新。“如果某个品牌和产品不能够与消费者很好交流，那么就算产品质量再好，消费者也不会知道。” 也因此，宝洁更加强调可感知的顾客价值，让消费者的各种需求自然渗透到研发、生产、销售、推广等整个价值链条中。

然而现实问题是，在消费用品领域，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，创新产品的生命周期大大缩短，结果导致创新速度加快，这也意味着失败概率的增加。宝洁负责研发的副总裁拉里·休斯敦就此断言，大多数公司采取的研发模式已经失灵，“在这种情况下，公司必须重新构建一个更为高效的创新体制。”

于是，更为开放的“联系与发展”（Connect＆Develop，简称联发）模式出现了。力排众议的雷富礼，甚至将其注册成了服务商标。之后，宝洁产品的创新过程不再被称为“研发”，而称为“联发”。

所谓的“联发”模式，就是在宝洁公司主导之下，“联系”世界各地的大学、科研机构、供应商、中小型企业甚至消费者，发现他们有什么新点子、新实验、新专利、新设计、新技术、新手段甚至新的商业模式、营销模式、消费者调研方法，然后“发展”它们使之满足消费者的需求，从而产生商业价值。

在宝洁看来，最聪明和最有才华的人虽然不全在自己公司，但他们完全可以为公司所用。据了解，宝洁分布在全球28个研发中心的研发人员总数在万人左右，而全球相似领域有200多万名研发人员。如果宝洁能够充分调动起这些人，那么公司的研发网络将遍布全球。这就是开放式创新的魅力。

2007年，宝洁创建了自己的“联系与发展”网站，将研发过程中遇到的困难或需求贴到网站上，供人们讨论交流。在随后的18个月里，网站收到了3700多个创新方案，并有几十个项目进入到宝洁的深度评估环节。为了更深入地与中国科研力量进行合作创新，2009年3月，“联系与发展”中文网站正式上线。

据介绍，宝洁公司的“联发”战略已经促成了1000多项有效协议，如玉兰油新生系列、SK-II空气触感粉底等产品都是通过此战略研发出来的。

在竞争激烈的日化行业，往往所有技术细节都被视为商业机密，但宝洁公司却将其需求发布全球，不但没有影响业绩，反而得益。在开放式创新之初，宝洁大约有20%的研发项目通过外部实现，而现在比例已提高到超过50%。通过开放式创新，宝洁的研发能力提高了，而创新成本却下降了。

“我们接触全世界最富创意的思想，最终目的还是为了开发优质产品，改善消费者的生活品质。”宝洁中国“联发”部门的负责人金浩芳称。

早前，宝洁提出了“在全球更多地区，更加全面地亲近和美化更多消费者的生活”的发展宗旨。如今，在全球68亿人口中，宝洁的消费者至少为40亿，但其依然“不知足”。2009年，宝洁现任全球CEO麦睿博提出要在5年内为宝洁公司再增加10亿消费者，这意味着平均每天要增加54.8万人。