铸管行业的“三国演义”

2011-7-12 09:54| 查看: 160549| 评论: 1|原作者: 周文杰

摘要: 传统观念认为，工业品只要做好大客户营销就够了。今天，仅仅维护好大客户是远远不够的，对工业企业而言，要想在未来的竞争中生存，就必须强化战略营销能力，不断升级产品和服务，真正深入客户的价值链。

人们常说，全国一盘棋。工业企业要想生存，必须思考自己在整个国民经济中的价值。我国《十二五规划纲要》提出，将重点发展高端装备制造、新能源、新材料等行业，在这些行业，中小企业显然无法承担顶梁柱的责任。
从国家过去对热门行业如水泥、电解铝、平板玻璃、造纸等诸多行业的关停并转的调整政策可以看出，走一条集约化、大型化、机械化的发展道路是中国经济未来若干年的发展趋势。随着国家经济方针的调整，大型、特大型工业企业尤其是央企在国家整体战略中占据越来越重要的位置，以前直面终端市场的中小型工业企业，在压力下需要转换思路，改变小而全、自我循环、直面终端的经营模式。
在这种大背景下，工业企业需要重新找到自己的位置，或成为大企业的供应商，或在特定的领域做专做强。中小企业必须从传统的营销方式中解脱出来。转型成为大企业B2B的供应商是一条简便易行的道路。但这种思路同样需要企业家作出战略上的统一安排，与以往直面市场的思路有着本质的不同。
与传统的4P理论相比，工业产品的B2B营销更加强调企业战略层面的整体布局，需要规划、生产、营销等活动更加紧密地结合。营销活动并非市场或销售部门可以单独解决。
“三巨头”的五大能力
球墨铸管是一个典型的中游行业：厂家从上游购入铁锭，制成球墨铸铁管后，供应城市自来水管网、污水处理等厂家。
在国际上，法国圣戈班、中国新兴、日本久保田位列铸管行业前三甲，“三巨头”共占据全球50%的市场份额。它们的发展路径既各具特色，又殊途同归，值得工业企业借鉴。

战略定价能力
在一个日趋同质化的行业，价格是下游必须考虑的首要因素。作为大规模供应商，定价并非是一种营销策略，客户会对价格深入评估，这考验着供应商降低成本的能力，而这种能力来源于企业整体的战略布局，以及原料采购、工厂布局与生产工艺等环节的能力。
在中国，一个新产业往往在数年之内就会出现产能过剩、价格战、恶性竞争等情况，供应商面临的竞争对手往往是价格杀手，下游客户也通常是价格敏感者。因此一个企业在战略上的选择判断和行动非常关键，初期的任何一个决策都可能决定企业在未来供大于求的残酷竞争中能否胜出。

上游成本控制力
铸管行业“三巨头”为了控制成本，采用了不同的战略。
圣戈班于1998年进入中国，在马鞍山市通过收购方式生产并出口小口径球管，之后将业务拓展至大口径球管并实现本地销售。待经营稳固后，又在马鞍山市建立了生铁基地，降低炼铁环节的成本。
久保田未在中国设厂，而是在印度与三井财团的关联企业——塔塔集团合资设立球管公司，依托塔塔的铁矿石和钢铁资源生产产品，辐射东亚、中东和东南亚。
新兴降低成本的主要手段是降低原材料采购成本。在新兴使用的原材料中，长期协议铁矿石所占比例达25%。同时，新兴还积极深入上游产业链，例如与加拿大AEI公司合作开发铁矿石，在新疆拥有煤焦化公司，并通过持股金特公司拥有了新疆铁矿石资源。
为了实现成本领先，“三巨头”分别采用了选址、与上游供应商合作、合约安排等一系列举措，从源头上保证最终产品的价格竞争力。

生产成本控制力
与钢铁行业类似，实现规模经济是铸管行业降低成本的关键。专家预计，到2015年，铸管行业的产能将达到160万吨～180万吨，产能利用率常年维持在80％～85%。
由此可见，在一个规模经济明显的行业中，通过销量与规模的良性互动，是降低成本的有效保证。而且这种良性的互动需要战略性的前瞻眼光。产能的规划并不是被订单需求倒逼的，而是取决于企业家能否预先对产能进行规划，并制定相应的销售目标。
机会总是留给有准备的企业，如果对市场规模出现误判，企业很可能错过加速发展的机会。

战略服务能力
虽然都生产铸管，但“三巨头”都没有把卖铸管作为主业，而是积极深入下游价值链，通过进入分销、提供综合解决方案、设立区域公司等方式，提供超出产品本身的服务。产品的服务化演进，是深入客户价值链的集中体现。
例如，圣戈班并没有将自身局限为铸管生产商，而是定位于建筑材料的生产和分销商。2009年，圣戈班已有45%的销售收入来源于建材分销。在民用领域，圣戈班还自建超市，是欧洲建材超市的领先者，并且已经在中国布局。
久保田明确定位于高端水务综合解决方案提供商，在生产铸管的同时，将产品延伸到阀门、水泵、液中膜及其元件组件、环保设备等领域。
新兴铸管的历史并不长，却成功实现了战略转型及世界范围的赶超。公司前身是一家小型钢铁企业。20多年前，新兴发现国际市场对球墨铸管的需求量很大，同时随着我国城市化进程的加快，对铸管的需求量也很大。在这样的背景下，新兴不断开发新技术，获得多项具有自主知识产权的核心技术，产品销售到70多个国家和地区，成为世界上产能最大的铸管厂。
可见，供应商提供的不应仅仅是产品，而是针对下游企业的优质产品和综合服务方案，这些产品和服务随着需求的变动不断升级，真正实现了深入客户价值链。

战略渠道能力
与快速消费品的分销模式不同，工业消费品的渠道模式是大客户制：即供应商需要维护少数重要客户，客户关系就是最重要的渠道。良好的客户关系并非通过促销、降价就能实现，而需要供应商给下游客户带来实实在在的利益，除产品质量、交货期外，产品的客户定制水平、产品研发速度都是非常关键的因素。
以铸管行业为例，产品研发内容较少。即便如此，在不同工程中所需产品的型号、规格各不相同，因此赢得客户的关键是与下游客户的工程应用实现匹配。
在客户关系方面，久保田的产销一体化受益于日本财团的经济模式。在中国，久保田与日本智索环境工程、日清纺织、日立成套设备技术等15家企业形成企业联合体，以工业排水为主要业务领域，提供各种处理系统、部件、药剂等，同时提供咨询服务。
圣戈班在全球与世界最大的四家水务公司——法国威立雅、法国苏伊士、英国泰晤士和德国柏林结成战略联盟，签订了全球整体采购协议，稳定了下游需求，实现了“产销一体化”和“命运共同体”的目标。
在国内，由于历史原因，水务公司和污水处理公司“小且散”，新兴铸管尚未形成像国外这种产销一体化的模式。针对这一市场特征，新兴在国内设了16个国内销售分公司，以有效地贴近市场。未来，随着国内水务行业的发展，新兴必将与一些发展壮大的水务公司形成上下游联盟。
可见，“三巨头”或降低销售重心，或形成联盟，形成了战略渠道维护能力，体现了客户关系的综合维护、甚至是一体化的能力。

深入客户价值链
从市场营销百年来的发展脉络我们可以发现，从4P、4C到4R，营销从企业自身本位出发，逐渐演变为站在客户的角度思考企业的营销问题。如果说4P中的产品、定价、渠道、促销等要素还仅是企业自身的营销政策的话，那么4R理论则已经完全转向了顾客思维，强调顾客关联（Relevancy），市场反应速度（Response），强化营销关系（Relationship），以及强化营销活动的价值回报（Reward）。这一转变在工业品营销中显得尤为重要。
与消费品相比，工业品的顾客是下游生产商，具有自身的利润目标和压力，因此产品研发、设计变化和响应市场的需求更加严格。
深入客户价值链不是一句口号，而是贯穿供应商整体模式、战略和日常管理的营销指导准则。当日本丰田生产方式成为国内众多生产企业的学习标杆后，我们越发重视供应商在下游企业生产中的价值。供应商不仅要把货卖给下游，还应当实现与后者的生产节奏合拍，实现产品与服务的共同进化。

寻找产业链中的存在价值
2009年诺贝尔经济学奖得主威廉姆森在20世纪80年代从经济学角度，分析了产业链中的组织成本与交易成本，为我们提供了供应商在产业链中存在价值的独特视角。
如果供应商的资产对下游厂商而言是专有的，那么下游厂商完全可以并购该供应商，使之成为自身的子公司，并通过内部管理进行资源调配。而如果该供应商资产对下游并不专有，那么下游厂商需要制定一系列规则来监督上游，确保产品质量、价格、响应时间等，减少供应商的机会主义行为。
为何下游厂商并没有完全并购上游供应商，实现纵向一体化？这是因为供应商有其自身的行业特征、运营方式和资源能力，下游厂商可能既无实力并购上游厂商，并购本身也无经济效率。纵向一体化有时会超出下游的资源和管理能力的限制，造成规模不经济。因此，供应商在决定是否进行一体化并购之前，应当明确自身行业的运作逻辑和自身的存在价值。同时，要以发挥整条产业链的最大价值，降低交易成本为准绳。
从经典的经济学和管理学理论中，我们都可以看出产业链对供应商的最高要求是：根据本行业规律与生产方式，遵循经济有效性和强化核心能力建设的逻辑，同时又能与众多下游厂商密切配合，把深入客户价值链的工作做到极致。而这种存在的价值，需要供应商从战略上作出整体安排，从而能够实现营销策略的有效性。
通过“三巨头”的案例，我们可以看出，在工业品B2B营销领域，营销不只是营销部门的事情，而是自始至终都与企业战略选择有关，涉及选址布局、上下游关系、生产规模、下游联盟、产品服务综合改进等诸多方面。因此，工业领域的B2B营销是企业家必须亲自关注的战略问题，这是工业品营销的实质。（作者系尚衡知本咨询师）
（编辑：赵晓萌myhouse02@sina.com）

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