并购是战略与营销的推动力

2011-1-4 15:23| 查看: 344906| 评论: 0|原作者: 付志勇

摘要: 中国企业的战略并购起步较晚，自2008年金融危机之后，并购活动得到了多方力量的同时推动，其特点正呈现出跨越性与多样化。本质上，并购是一项较为复杂的战略举措，如何让并购在成为企业战略与营销的推动力？

公司战略的推动力
第一，提升企业规模。
提升企业规模一般有两种方式：一是通过扩大销售提升企业规模，并相应的增加产能；二是通过并购直接获得市场份额和产能支持。显然并购的方式更为直接和简单，上文所说的啤酒行业，市场集中度低、利润率低，且各地消费者口感偏好不同，地方保护主义非常强烈，如果直接进入将会受到当地品牌的正面抵制，同时啤酒还受到供应半径的影响，必须围绕一些区域构建生产基地，而通过并购则能很好地实现规模扩张。
第二，打造完整的产业链。
现代企业的竞争已经进入产业链竞争的阶段，单个企业已经很难与拥有整条产业链的企业竞争，比如同一量级的电视企业如果从营销层面进行价格战，仅仅依靠企业内部的成本管理和规模化效应，来提升应对价格的能力将是非常困难的。在价格战激烈的电视机行业，面板、模组和整机3个产业核心环节的价值大致为：面板占30%，模组占35%～40%，整机占25%～30%，而海信和其他电视机企业相比其产业链更为完善，其电视面板已经拥有了模块组装能力、LED屏的生产能力。也就是说，海信比其他企业能多控制75%的采购成本，其利润率也比整机产品高，海信可以在整机企业亏损的状态下和其他企业进行价格战，但其集团却能实现整体赢利。
第三，获取关键技术。
产业升级的最有效的办法是获取核心技术，一般有三条路径，分别是自行研发、并购和产业同盟共享技术。自行研发当然是最可靠和最有效的方式，如果企业具备一定实力，就可以向北汽那样直接并购萨博的乘用车技术，也正是在此基础上，北汽在2010年10月份成立北汽乘用车集团，开始生产销售乘用车。还可以像京西重工公司那样，收购德尔福全球汽车悬架和制动业务，获取汽车零部件核心技术，提高企业核心竞争力，加速产业升级，并依靠自主品牌跻身全球汽车零部件高端产品市场。
第四，打破进入壁垒。
行业进入壁垒一般会包括规模、资金、技术和政策（如资质等）等方面，对于想进入的企业而言，资金不是核心问题，技术和规模也可以通过并购得到解决，最难的是资质壁垒。如在专用车领域，国家已经不再颁发专用车执照，吉利汽车为了进入专用车领域，2010年并购了中誉汽车有限公司。中誉汽车是国内最具规模的顶级奔驰系列改装商务车的定点生产企业，其在制造专用车、改装车领域已有多年的经验，无论厂房、技术还是人才都在行业内具有优势。收购使吉利拥有了其专用车资质、技术和销售网络，完成了专用车布局。
第五，拓展关联业务。
集团公司的业务选择首先会集中主业，但有些行业关联非常强，尤其是家电企业，对于尚未完成全家电产品布局的企业而言，并购就是最简单和最实用的方式，不但能补充产品空白，还能实现产品规模的提升，实现集团整体实力的提升。2010年，美的是这个方面的杰出代表，通过自身发展与并购运作（见表3），目前美的已经成功进入1000亿元俱乐部行列，还计划在“十二五”期间再造一个美的。

营销战略的推动力
第一，丰富产品线。
并购可以帮助企业有针对性地获得产品、产能和市场，为公司赢得市场竞争提供最有利的支撑。广汽集团在2009年之前一直没有自主品牌汽车，主要是和本田、丰田进行合作合资生产汽车。在《汽车产业调整和振兴规划》出台后，广汽率先并购了长丰汽车，从而获得了卡车的生产能力、市场，在此基础上，2010年广汽推出了自主品牌乘用车——传祺，使其在短短一年之内就具备了商用车和乘用车的生产能力。

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