并购是战略与营销的推动力

2011-1-4 15:23| 查看: 373896| 评论: 0|原作者: 付志勇

摘要: 中国企业的战略并购起步较晚，自2008年金融危机之后，并购活动得到了多方力量的同时推动，其特点正呈现出跨越性与多样化。本质上，并购是一项较为复杂的战略举措，如何让并购在成为企业战略与营销的推动力？

其次，纵向并购，更侧重于增强企业产业链薄弱环节。
纵向一体化产业链建设是为了加强企业对上下游的掌控能力，弥补产业链薄弱环节。比如，汽车制造有两个关键零部件——发动机与变速器，吉利通过聘用国际化人才解决了发动机的自主研发与生产问题，而中国自主品牌企业几乎不能自主生产自动变速器，吉利通过收购世界第二大自动变速器生产商澳大利亚DSL，从而直接掌握了汽车变速器技术，并通过国产化而实现低成本配套。
在对薄弱环节并购对象的选择上，一旦发生错误或许会对企业带来致命伤害。如长虹出资1亿美元费尽周折间接并购韩国Orion公司，拥有了300多项等离子技术专利，而当时有等离子与液晶两种技术路线，市场最终选择了液晶电视，长虹由于技术选择错误，失去了市场龙头的地位，而 20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元）也给长虹造成了巨大财务负担，至今未实现赢利与量产。
再次，混合并购，主要体现在向主业集中的相关多元化。
中国的大型企业集团已经从美国大型集团多元化发展所遭受的损失中获得了经验教训，同时在国资委的要求下，中国大型国有企业均在向主业集中，大部分的业务选择均采用了“一业为主，相关多元化”的业务发展模式，而这种业务发展模式被民营上市企业腾讯运用到极致。之前腾讯的收购对象以网络游戏的开发运营商为主，而2010年它收购和投资了电子商务、网络社区、搜索等领域的企业，这些收购填补了腾讯在产业链里的空白。
混合并购关键在于突出产业协同，在此基础之上，强化对并购企业的管理输出。中粮是一位并购领域的高手，但从实际效果看其管理输出能力有限，中粮在并购五谷道场的过程中，希望构建一个“方便食品”板块，包括速冻食品、微波食品以及方便面。这是一个非常好的计划，但是扮演主角的方便面却因为经营管理问题已经逐步退出了市场竞争，不得不令人扼腕叹息；再想到中粮并购蒙牛后，蒙牛出现的违法营销事件，不得不促使企业对这种“只做财务性并购”的做法进行反思和总结。

从全资并购向股权开放转变
全资并购不再是唯一的选择。伴随股权交易的放开和公司法人治理结构的不断规范，在国资委的推动下，大型企业集团的股权将不再是国有100%控制，从而为股权多元化提供了可能。
首先，实际控制人取代了绝对控股。由于大型国有企业的并购关系更为复杂，需要平衡多方利益，第一大股东作为实际控制人行使经营管理权，而更多的决策权则由利益关联方共同商议，这种做法容易平衡各方利益，并购方案更容易被通过。如广汽并购长丰汽车29%的股份，成为长丰第一大股东。
其次，通过并购或是交叉持股形成战略联盟关系。产业演进理论指出，产业的发展经历了初始阶段、规模化阶段、集聚阶段、平衡和联盟阶段四个阶段，当行业巨头达到某种平衡后，很难形成谁并购谁的方案。通过相互持股同样能够获取并购所能达到的协同效应，共享来自市场、质量、研发等方面的价值。1999年，雷诺、日产通过相互持股结成联盟关系，10年后它们取得了骄人的业绩。
2010年重庆啤酒在出售大股东12.5%股权的过程中，作为国有企业的华润原本有很大的中标可能，但最后之所以没有成功，原因正在于华润希望能够收购大股东所有股权，而这是对方难以接受的条件。在股权放开的今天，如果想要实现成功并购，企业更应着眼于成为公司的实际控制人，而非股权多少。

让并购成为战略推动力

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