终极强者的双线修炼

何谓强势的品牌？
强势的品牌不只是体现在与竞品的竞争力上，也体现在对终端、渠道、生产、供应商等方面的话语权上。一个品牌面对的不只是同业同行的竞争，也面临着自身所处产业链中上游与下游的竞争。
真正的强势品牌，不仅胜于同行之间的竞争上，还能在自身产业链中杀出重围。
　　
强者如此“围魏救赵”
                            
我们把同行的市场竞争比做“横向的竞争”，而把处在自身产业链中的话语权竞争比喻成“纵向的竞争”。
迈克尔·波特曾在其竞争战略理论里提出，一个企业通常处在5种竞争因素的包围中，自身所处产业链上下游两项纵向因素的夹击、横向同业者的竞争、新进入者的竞争、替他者的竞争。
可以说迈克尔·波特所罗列的5方面要素涵盖了所有的经营因素，但仅仅罗列了与企业自身相关的5个方面，并没有揭示出各个竞争因素间的关系，也无助于企业决策。
后来迈克尔·波特提出了三大竞争优势，即：成本领先、集中一点、别具一格。任何一家企业若想获得长久的竞争优势，必须在三者中作出选择。它帮助我们的企业作出了决策，但似乎并未触及竞争的本质，一直到后来的里斯·特劳特倡导的定位，才揭示出竞争的本质——市场竞争的本质是消费者心智资源的争夺战。
定位理论一经出世，便光芒四射，几乎覆盖了迈克尔·波特竞争理论的光辉，连迈克尔·波特本人都承认定位理论是对竞争理论最本质的诠释。
但波特忘了，里斯·特劳特也忘了，定位理论所触及的仅仅是市场面的竞争，它所能告诉你的，也仅仅是围绕消费者心智认知来打造企业核心优势。诺基亚的核心优势就是手机，格力的核心优势就是空调，这些都仅仅是围绕“认知”所建立的核心竞争力。它们认为：所谓的强势，就是聚焦的认知！
这在企业的传播范畴绝对没有错，但企业的问题不止这些。因为企业所面临的问题不仅仅是市场面的竞争问题，还有企业自身产业链当中如何获取低成本的生产资源，如何在与终端的谈判中获取更大的筹码。
定位理论所触及和强调的是企业同行间的“横向竞争”，而没有顾及到企业身处产业链中的“纵向竞争”思考。
所以定位理论无法解释海尔这样的企业的竞争力的，但海尔还是大行其道，为此里斯·特劳特甚至愤怒地称海尔不是品牌，只是贴着海尔标签的商品而已。
里斯·特劳特没有错，海尔也没有错，里斯·特劳特关注的是“横向”的竞争力，海尔成功是因为它的“纵向”的话语权。可惜的是，这两种不同的思维模式，都坚守在自己的领域，老死不相往来！这就使得我们无法看到真相，以至于“定位派”与“绩效派”一直以来唇枪舌剑，互有伤亡。
另一个典型代表是娃哈哈。娃哈哈最初并没有在消费者心智方面进行更多的品牌建设，它们更多的是整合捆绑了那些零散的经销商，并收购地方性饮料厂，缩减生产运输的运营成本，从而有效地整合了从生产到终端的产业链，以更为“超值”的产品立身在消费终端。无论你喜不喜欢，在二三线市场，娃哈哈的产品都会出现在你眼前。所以娃哈哈成功依赖的是“纵向”的产业链内的努力。把自身“纵向”产业链内的成功移植到“横向”的消费市场成功，走出了“围魏救赵”的路子。
说白了，娃哈哈卖的是有利润的、无处不在的“产品”，是通过控制生产成本，让自己的产品更“超值”，并且无处不在。

笑不到最后的强者
                                   
现在我们把两派撮合到一起谈判，让他们握手言和！
我们把企业在其产业链内部的话语权竞争力纳入“纵轴”，而把市场面的同行同业间的竞争纳入“横轴”，说白了就是，我们把企业在自己“门内”的话语权，和在“门外”的竞争力纳入到一个坐标模型里来。
以苹果为例，它的强势表现在两方面，第一就是在“门内”对上游组装厂富士康和对终端下游联通的话语权，苹果的话语权可以大到苛刻地掌控着上游富士康的生产，并只给予微薄的利润；对下游它可以让联通为其定制特别的服务。说到底，在产业链的“门内”，苹果可以让富士康帮它打工，让联通为其做服务。这就是苹果在“门内”的强势，在“门内”它是“当家的”、“掌柜的”。苹果跑到“门外”，它就遇到了诺基亚，遇到了IBM，如果苹果接连干掉了IBM和诺基亚，那就是苹果在“门外”的强势。
定位理论也同样无法解释苹果的成功跟定位的必然关系，定位派多数时间对苹果定位的解释是“创新”这样一个丝毫没有创意的解释。
李嘉诚的长江实业集团公司，核心产业就涉及7个领域，并且这些领域互不关联，甚至都不在一个产业链内，定位理论更无从解释。事实是，一家企业若能活得更久，产业必须触及不同的领域，以便在经济萧条年代，对冲产业间的风险。企业家的首要任务是风险管理，而非攻城略地。从这个意义上来说，定位理论更像个“军略”，而非“政略”。
我们看到一个强势品牌，不只是在所处产业链中的拥有无比的话语权，也不只是在消费市场拥有消费者心智，具有相当的品牌竞争力，而是介于这两者之间的力量（虚线所标方向），是这两股力量相互影响的结果（如图所示）。
而可怜的代工企业既在产业链中没有话语权，又在消费市场没有品牌竞争力，这也是多数国内企业的现状，捉襟见肘，弱势得不能再弱势。
那么如何成为一个强者呢？
如果你像娃哈哈、海尔这样在产业链中有强势的话语权，你就会在消费市场具有竞争力，因为在消费市场你可以凭借生产优势、配送能力、终端控制，提供给消费者性价比更高的“产品”（不是品牌）。特别在中国市场，有多数消费者是寻求“边际利益”性价比的，所以你仍然有市场，“山寨手机”的畅销就很明确地说明这一点——由于对生产成本的严密把控，可以造出功能强大性价比高的手机，一样能捕获“贪便宜”的国内消费者，你不能说这不是一种强势。
但在未来，随着国内消费观念的提升，在以品牌消费为主导的市场环境里，这种强势是不可持续的。所以当你掌控好自己“门内”工作，生产出性价比更高的产品后，要不失时机地围绕消费者心智展开品牌建设工作，不然，你笑不到最后。
娃哈哈就是这方面的典型，仰仗对“门内”功夫的过硬，生产出过硬的产品抢占了相当的市场份额后，却不知道重视围绕消费者心智进行品牌建设工作（见作者在本刊2010年9期杂志《看看娃哈哈都做了什么！》一文中曾详细讨论过娃哈哈的品牌迷途问题）。如果娃哈哈忽视这重要的一点，就很难在未来的日子里持续领先。
娃哈哈由于在“门内”的功夫了得，在“纵向”的产业链内的成功使得其成为一个强势的品牌。
还有一类是因为在“门外”功夫了得，在“横向”的市场竞争中异军突起的强势品牌，王老吉就是首当其冲的。
王老吉是典型的发现市场机会，抢占消费心智的市场战争的发迹者，我们知道主导这次成功战争的是加多宝集团，而加多宝只是代理商的身份，也就是说，加多宝只是凉茶产业链中的一环或者两环，它无法控制整个产业链，也就很难控制凉茶的生产，所以到现在为止，红罐王老吉的终端零售价还是3.5元或者4元，决定了其不能像可乐那么便宜地、遍地地喝！
从这个意义上来看，我们就知道可乐不只是“横向”的市场战的成功者，它还是在“纵向”自身产业链内的“当家的”。这就是在纵横两个维度的强者，是真正的强者。
对于王老吉来说，它下一步的任务跟娃哈哈是相反的，娃哈哈需要“横向”发力，而王老吉需要“纵向”发力。王老吉需要在心智面继续扩大战争辐射面，而在产业链的话语权上要加码，制造更平价的凉茶，激发更广泛的市场需求，像可乐一样，把可乐做到了水的价格！王老吉就能突破瓶颈，再上一个台阶，而不是去搞什么体育赞助！
　　
两极上的左冲右突
　　
我们发现顶级强势的品牌是“纵横”两个维度都发力的，像可口可乐、麦当劳。而它们做的都是最涉及行业本质的事情，郎咸平教授的“行业本质”指明了代工企业必须进入消费市场才能涉及行业本质，才能摆脱夹在产业链中间苦苦挣扎并最终突围。在郎教授这里，行业本质就是围绕消费心智的品牌构建。
但我们认为，所谓的行业本质，最起码有两个方面，第一是“生产运营”面，第二是“消费心智”面。
以麦当劳为例：
1．“生产运营”面：做快餐就是做地段，所以麦当劳在运营面是一家地产公司，在其“产业链”内，它能以较低的成本拿到最好的地段。只有控制住低成本的好地段，快餐才能成立，否则总赔钱，再高尚也没人干。
2．“消费心智”面：做快餐就是做欢乐，消费者不仅仅是为了吃饱肚子来麦当劳，仅仅吃饱，到哪里都可以吃饱！消费者基于更欢乐的进餐感受。所以麦当劳用欢乐的情绪吸引更多人来这里。而汉堡、薯条只不过是麦当劳的固定形式，并非行业的本质。
由此可知，超强的品牌都是在两个方向上发力的。
这些超强的外资公司无不看重两个稀有资源——能源和心智。
能源是产业链的上游，定价权却在国际金融资本那里，是国内多数企业无法改变的现状；产业链的下游——终端也是稀有资源，毕竟地皮有限，但也被沃尔玛、家乐福之类的国际势力所控制。
可以说多数国内企业在产业链中处在外资的夹击之中，“纵向”发力无效；而当我们朝消费市场下脚时，我们发现已经没有任何位置了，好的产品概念、有利的心智空间、有价值的词汇多数都被外资品牌事先抢注了！国际势力纵横两个方向上的钳制，才真正是国内企业难以强势的根源。
那些次强的品牌往往是狐假虎威借助在一个方向上的力量作为筹码，来获取另外一个方向上的利益。
以星巴克为例，星巴克没有做地产，星巴克可以拿到较低的铺租，得益于它在“横向”上的力量：一个商圈不能没有这个品牌。
红星美凯龙抓到了家私行业一个方向的行业本质，就是“地皮”，所以红星美凯龙是通过卖地搭台，来实现自己的大卖场梦想的。
所以，如果我们不能同时在两个方向上发力，那就从一个方向发力，也可以达成另一个方向的目的。但是切记，不能只在一个方向上一根筋到底，否则很难持续强势。

编辑：范超伟jamesfan@vip.sohu.net
             李楠 wowops@sina.com
             王兰敏 nolastdance@163.com

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。