强势路上：一个销售经理的嬗变

为成功，强势向现实低头

俗话说：“新官上任三把火”，可是我这个新上任的销售总监却没能烧起来。不是不想烧，是无火可烧。
常理来讲，销售总监应该是掌管公司销售的主管，既然是主管，就应该能够行使主管的权力。但在T公司，我一走马上任，就发现我上了一个有职无权的空架子。先别说市场决策没人执行，甚至一个销售助理也不买账。既然这样，这把火又从何烧起？
这里，要交代一下我的东家——T公司的情况。
这一个典型的家族企业，生产各种个性化的瓷砖、马赛克，虽然价格较高，但由于有良好的海外关系，产品花色大部分从意大利引入，领先国内，所以T公司从来没为销路发愁过，一个月2000万元的销量非常稳定。一个营销总经理，5个业务员，2个销售助理，还有一个4人组成的市场部，国内市场轻松搞定。
公司最高领导是销售总经理何总，女中豪杰，老板的亲妹妹。一个初中毕业再通过3个月进修就拿到MBA学位的人。虽然管理一塌糊涂，但非常敬业，事无巨细，一一过目。总共20几个人的公司，何总稍微用心一点，完全管得过来。所以，在我之前，公司根本就没有销售总监这个职位。
但近年来，随着同类外资品牌的进入，以及色釉料配方技术大面积传入国内，个性化瓷砖品牌的竞争日趋激烈。T企业虽然市场覆盖率在逐年增大，但每个终端网点的销售额和利润却在逐年降低。
10年内，T品牌国内销售每年小踏步徘徊，维持在2.5亿元左右，而先后成立的鹰牌、东鹏的销售额早已达到10亿以上。这不能不让T企业心动。
所以，新设立我这个销售总监的职位，一方面是因为市场形势的变化让何总在管理上有些力不从心，另一方面也说明公司需要改变。
而我的优势也非常明显：一个大型企业销售经理的经验，能力强弱不说，做事还算脚踏实地。我进入的职责是：协助营销总经理管理销售团队，完成销售目标，具体职责不详——原因有两个：
1．公司虽然需要引入新鲜血液，但是具体让他来做什么，没有方向和规划；
2．在家族企业的管理中，一个典型的特点就是先假定员工是“贼”，员工只有证明自己不是“贼”，才有可能被赋予权力。初来乍到，我不可能有足够的理由证明自己不是“贼”，所以，有职无权是很正常的事情。
所以，我只是协助、参与。具体意思是：什么都可以说，什么都可以说了不算。当然，协助就是义务，也是我工作的价值。协助得是否有效，那要看我的“参与”方式是否和公司的实际情况对接，是否和何总的理解能力和接受能力相符，是否和私营企业对员工的管理思想合拍。一旦不能，下课的危险随时到来。
这时我面临的氛围是：
你想制订实施一个营销方案，即使何总签字，也不会有人理你。因为大家都清楚，何总的想法，说变就变。
你想通过奖惩来规范员工的行为，结果罚款没人交，奖励没人给。因为，家族企业讲的是人情，太较真，老板怀疑你有私心。
你想认真做一本《产品宣传图册》，终于设计完了，不能印刷，因为价格要经过层层调查，防止有人从中牟利；终于可以印刷了，产品已经过时了。
你想淘汰一名业绩很差的员工，连老板都会过来说情：“他已经来这里6年了，没功劳也有苦劳。”言外之意，这位员工已经被证明不是“贼”。
你想对现有的产品结构或者是渠道变革提一些建议，何总发话了，这么多年都这样，企业也没垮掉。管好你自己的事情！
那自己的事情是什么？没敢问。
总之，你想做什么样的事情，一旦涉及公司惯例的改变，都要煞费周折，最后，最大的可能就是无功而返。
有人说，作为销售总监一定要强势，一定要霸气。但在这里，强势和霸气的结果就是卷铺盖走人，就意味着失败。对一个销售总监来讲，“强势”重要，还是“成功”重要，不言而喻。
要想成功，走下去的，必定是一条弯弯曲曲的羊肠小道。

强势，一次次发现和解决问题的累积
            
通常，何总不在的时候，销售例会由我主持。但是，不幸的是，第一次销售例会就让我欲哭无泪。
情况是这样：按照例会规定，每个业务员要首先反映市场中遇到的问题和处理办法。当我的开场白还没说完，业务员小李站起来说：“有这个必要吗？我们说得再清楚，你又解决不了。”随之扬长而去，大家哄堂大笑。整个会场，打电话的打电话，谈笑的谈笑，原来参加会议的16个人，最后剩下9个。
对于一个销售总监，这是一种实实在在的羞辱，也是我从业以来从没遇到的情形。要强势，可能吗？我甚至不能让所有人看出我面部表情上有任何异常的变化，或许一个稍微愤怒的眼神，都会让自己更加孤立。
小李说的，确实是实际情况，但我知道，要想在其位、谋其政，除了争取这些业务人员的支持之外，没有任何办法。要争取他们，唯一的办法是帮助他们解决他们遇到的实际问题。一次次问题的发现与解决的累积的结果，就会争取越来越广泛的支持；有了这些支持，才能争取何总甚至老板的信任，也才能最终强势起来。当然，如果不能依靠职权解决，也不惜依靠个人能力来解决。
机会来了！
还是这个业务员小李，他的主管区域是安徽、江苏。4月份，合肥的经销商定了26平方的马赛克，用在一个商场的大堂中央做点缀，而这个商场还有4天就要开业，但产品还没有进仓。
如果因为这些产品不能按时铺贴而导致商场不能顺利开业，那么，合肥经销商不但信誉受损，而且前期供货的50余万元账款就会成问题。而小李向何总汇报时，何总回了这么一句：“供不上就不卖了呗！不能收款和我们没关系啊。”
那边经销商在骂娘，这边又吃了闭门羹，小李夹在中间，一筹莫展。
我没动声色，详细分析了这个事情：T公司的马赛克产品都是由B工厂代工的。我看了产品图案的设计，26个平方，3个工人半天就可以搞定的活，如果采用空运的方式运到合肥需要一天时间，合肥经销商施工1天时间足够了，这样就正好可以赶上商场开业。
事不宜迟，我马上驱车几十公里跑到B工厂。一问才明白：B工厂这段时间订单较多，而我们这个26平方的订单相对于B工厂其他订单来讲，加工繁琐，费用也少。我找到值班经理，吃饭、喝茶，临到晚上，这才答应：“叫两个人加加班，先做这批货。”而我承诺：加班费我掏！
加工问题总算解决了，随后还要亲自联系航空货运公司；为了节省时间，还拿出来身份证、名片，写下担保书，B公司老板这才答应这批货可以从B工厂直接出货。
事情过去了，没和任何人讲。第五天，合肥经销商直接打电话给何总，一大堆感谢的话让何总摸不着头脑，经调查才明白事情的经过。最后，小李走到我的办公室，客气地说：“张总，你救了我的命！”
经过这件事，小李成了好同志，通过他，我了解到公司目前销售存在的大部分问题和症结所在；经过这件事，我基本上证明自己不是“贼”，何总开始将销售工作中无关紧要的部分交给我来决策，在何总出差的时候，我甚至可以直接签名下决策。运作空间的增大，无疑有助于解决更多实际的问题。
3个月之后，我已经能够通过个人的权威来安排具体的工作，在公司的管理上做一系列小小的改变。

强势，一层层心理认同感不断累加
　　　　　
我清楚，员工逐步支持我的工作，是因为我为他们解决工作中的部分难题而取得了他们心理上的认同；何总之所以只能给我小范围的决策自主权，那是因为心理上的认同也只能达到这种程度。
如果我要取得更大范围的职位自主权，就必须取得更高层次的心理认同。这种心理认同的核心，在于何总和老板。
我设想的解决方式是以下三种：
1．重新更正自己对市场和管理的理解，多站到何总的角度考虑问题。
2．逐步用一系列的市场例证来说服何总，让她站到我的角度来考虑问题。
3．如果双方不能取得认同，可以设法取得老板的认同，用老板的力量求得何总的认同。
以上三种方式单独任何一个都是无效的。如果单独采用第一种方式，可以继续苟同下去，但公司不会因此而改变，我也失去了存在的价值；单独采用第二种方式将使我长期处于弱势；所以唯一的办法是三种方式结合起来：首先认同何总的各种做法，想办法让她逐步改变看问题的角度，同时，找机会和老板接触，用老板的眼睛来证明我的观点。
老板就是一个重要的因素，要实现这个目的，只有一个办法：让老板下市场。
10月1日，T公司北京经销商借着国庆节的人气举办新店开张，北京店是T公司在全国最大的店面。我暗地动员北京经销商邀请T公司老板开业时出席剪彩仪式，当然，肯定也要邀请我。这样，我就获得了和老板同时出差的机会，我和老板直接展开长时间的沟通也就成了可能。
这一次经过认真的准备和措辞上的反复琢磨，老板基本接受了我的三个观点：
1．集中人力、物力和财力，着力发展重点市场，以点带面做营销。
2．深入开展终端规范化工作，完善专卖店管理。
3．深入开展终端精细化营销，并建立终端市场和厂家相互协调的机制，根据市场的需求建立、健全公司的管理。
虽然老板接受了我的观点，但他没下过市场，更没有营销意识。我猜测，我这种填鸭似的说服，他很快会忘得一干二净。即使没忘掉，三个观点的最终落实也难免是虎头蛇尾。
所以，一定要强化老板的认识。所以，在北京经销商开业之后，我说服老板去看天津市场。
之所以去天津，有这样几个原因：
1．天津离北京很近，老板很容易接受；
2．天津经销商已经经销T公司产品6年，和老板很熟，老板也容易接受；
3．最关键的是，天津经销商专做个性化瓷片，虽然销量每月在50万元以上，但T公司的销量只做到了20万元，另一个竞争品牌A公司是小字辈公司，产品也明显落后，销量却是T公司的1倍以上。我相信这种情况肯定会对T公司老板有所触动，也一定会强化他对我上述三个观点的认同。
到了天津，我一句话不讲，等着老板自己看。果不其然，几个现象深深触动了老板：
1．整个国庆节期间，T公司在天津的销量是4万元，A品牌是12万元，而这两个品牌都在同一个店内，T品牌的位置还占据优势。
2．很多顾客看了T公司产品之后都非常喜欢，最后却买了A品牌。
3．T公司天津店内只有经销商凌乱的一些促销信息，而A品牌进行了系统化的国庆促销。
4．店员在介绍T品牌产品时显得无所适从，但是，在介绍A品牌时对答如流。显然A品牌对终端进行了系统性的培训。
参观完天津的店面，老板主动邀请我一起去了石家庄、保定、徐州、南京等城市，每到一个城市，老板脸上的乌云就会增加一些，而我就静静地盘算着公司管理和营销改革的实施计划。
　　
强势，始终在路上
　　　　　　　　　　　　
企业的发展很多时候并不是个人的一厢情愿，好的想法不被认同、不能实施，往往再正常不过。作为个人来讲，谁都想强势起来，但你往往处在一个不能强势的位置上，强势意味着意气用事，意味着早早退场的结局。所以，只有把准企业的脉搏，跟上企业的节奏，找准切点动手术，才能逐步强势起来。
从这种意义上来讲，强势不是喊出来的，也不是目标，更不是行为方式，而是缜密思考、谨慎行动，最后量变到质变的结果。
我原想过程可能会很漫长，没想到的是，1个月内，老板亲自主持大会，何总宣布由我全盘负责国内销售，何总负责出口同时监管国内销售。和老板讨论的三个观点我早已形成详细的实施方案，在这次会议上也顺利通过。这意味着我终于可以在国内市场上，从协助、参与转变为主导，更为强势地推行我的管理思路。
但我知道，这仍然是相对而言，团队如何管理，市场如何博弈，都不是豪言壮语和意气用事的所谓强势。更为重要的是，虽然我能够取得相对强势的地位，但是，这个企业有它自己的性格和价值观，有它既定的行为规则，只要我还在这个企业，强势永远是相对的，我始终在路上。

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