中国式加盟没能抓住连锁的本质

“五统一”：表象连锁

当加盟连锁出现在中国商业舞台时，加盟各方突然发现：原来世界上还有这么好的发展模式！
多数加盟商是做生意起家的小老板，他们的资金和管理能力都不足于把一个小企业做大。当他们发现小生意越来越难做时，加盟成为解决“小老板、大品牌”的有效手段。
对连锁企业而言，资金和管理都不足于支撑其在全国布局，而用加盟模式，仅仅依靠品牌推广和产品设计就能支撑一个企业快速扩张。与其耗费时间和精力打造管理平台，还不如让老板成为管理者，以激励代替管理。
多年来，中国企业最有效的管理就是把部下变成“老板”或“二老板”，最有效的方法就是承包、包干等。因为“老板”的责任心是与生俱来的，“老板”是不需要监督的。
连锁企业需要详尽的管理手册、完善的培训体系，单凭品牌号召力就能完成市场布局，管理原始却同样能赚钱，为什么不加盟？
于是，以品牌为号召力，以“五统一”，即统一形象、统一产品、统一配送、统一价格、统一管理，成为了中国式连锁的外包装，中国连锁品牌打着这杆大旗，先布局一线城市，再布局二线城市，现在连三线城市也已经逐步进入饱和状态了。
但是，中国目前的多数连锁仍然只是稳定的交易关系，甚至在有些行业（如珠宝行业），连稳定的交易关系都谈不上。加盟商只要能赚钱，就一定会维持表面的对连锁企业的恭敬；加盟商只要不进“外货”，不做对品牌形象有伤害的事，双方的“和谐”关系都比较容易维护。

连锁的本质：管理模式的传承

可是，连锁的本质不是“五统一”，也不是品牌号召力，连锁的本质是管理模式的传承。
连锁加盟的初期，建立在品牌号召力之下的“五统一”已经比单店有了足够的竞争力，即使缺乏管理的传承，加盟企业照样有不错的赢利，于是一切问题都可以掩盖。加盟连锁之所以在中国一直推广得不错，就是因为各方都有利润。
然而，现在格局正在逐步变化。由于竞争的加剧，连锁各方的利润都在逐年降低，加盟店不断改换门庭的现象太普遍了。
连锁企业发现：总部无力约束加盟商。靠品牌授权吗？加盟商不赚钱时，品牌授权就失去了约束力；靠《标准管理手册》吗？多数加盟商本来对《手册》就是敷衍了事；货品是一个很重要的约束力，但一些行业很难杜绝加盟商采购外货的行为，比如珠宝、餐饮、服装行业，甚至出现加盟商采购假冒产品。有些连锁企业对此非常清楚，但却不敢动真格的。因为一旦动真格的，加盟商就会改换门庭。
加盟商发现：原来以为抓住一个品牌就万事大吉，现在却发现“何处无品牌”；原来以为可以从厂家那里学点儿真管理功夫，现在却发现《标准管理手册》是“天下文章一大抄”，原来以为厂家承诺的培训、服务很到位，现在却发现除了压货是一定要兑现的，其他都只是远期支票。
中国式加盟连锁只能在竞争并不残酷的环境下生存，而只有以管理模式的传承为特征的连锁，才能在激烈的竞争环境下生存。
对于中国的加盟连锁来说，管理模式的传承是极其困难的。西方国家的加盟连锁，管理的传承以严格的合同为基本；而对于中国的加盟各方来说，合同在加盟之初和加盟结束（打官司）之时有用，平时的管理根本难以按合同执行。
中国还未进入真正的契约社会，特别是作为加盟方的中小企业主，契约意识较差，加之管理的根基很差。连锁企业的管理如果要得到有效执行，除非厂家掌握重要的筹码，加盟商除了遵守厂家的要求，别无选择。
在加盟连锁畅行多年后，直营突然受到追捧，就是因为直营能够落实管理的传承。原来与加盟商的关系——外部矛盾，变成了企业内部上下级之间的关系——内部矛盾。
走直营的道路，管理的传承固然没有问题，但连锁企业是否具备“远程管理”能力却是个未知数。中国企业的现场管理能力已经经受过考验，但远程管理能力仍然有待加强。正因为如此，连锁企业仍然不敢大张旗鼓搞直营。

只要管理能传承，条条大路通罗马

中国企业的连锁之路怎么走？我认为现在是双轨制时期，主张走中间道路。
中国式加盟连锁目前仍有生存空间，作为扩张最简单有效的方式，完全可以用这种简单的方法完成初期的跑马圈地。
在未来相当长一段时间内，直营将是那些追求稳健发展企业的首选。直营的扩张速度虽然相对较慢，但控制力更强，成长更平衡。
同时走加盟连锁与直营两条路，加大直营的比重，将是未来的方向。
另外，企业还有其他中间道路：
1.区域加盟。
区域加盟不是单店加盟，而是以一个区域（省或市）整体加盟。与单店加盟以小老板为主不同，区域加盟商通常可以称之为“战略加盟商”。区域加盟商的投资回报比单店低得多，更重视管理，加盟商本身也具备管理能力，是解决加盟连锁问题的有效方法之一。
2.托管加盟。
托管加盟中，加盟商解决了资金问题和加盟店的社会关系问题，托管则解决了管理传承的问题。
托管可以优先选择那些加盟后经营业绩较差的门店，待取得经验并赢得加盟商的信任后，逐步扩大到其他加盟店。
3.合作连锁。
合作连锁就是连锁企业与加盟商合资投资门店，连锁企业控制门店管理权，从而实现管理模式的传承。

链接：
加盟转直营的4大隐秘动因

文/陈实
1．利润驱动。
一次行业研讨会上，百胜中国某高管回答与会者提问——“为什么肯德基在中国只有5%左右的加盟店，其他都是直营店”时，曾含蓄地表示：除了直营店好管理以外，直营店在利润方面的贡献是加盟店无法比拟的。
许多连锁企业，尤其是单店赢利能力强的企业，都有这样的想法。因此，能开直营店的地方一定留给直营店，有开直营店的能力就一定开直营店。

2．市场驱动。
以小肥羊为例，其市场规划是这样的：直营店主要分布在北京、上海、深圳3个一线城市和包头、呼和浩特根据地，以及天津、南京、广州、福州、厦门、武汉、长沙等诸多二线城市。这些地方几年前就不再开放加盟。加盟店开放的地区主要是三级以下城市和离上述重点市场较远的个别二线城市。
小肥羊的市场分布十分具有代表性。许多连锁经营企业将一、二级城市，甚至发达的三级城市留给自己做直营，其他市场才开放加盟。有两种形象的说法：一是“肥肉留给自己”，二是“自己够不着的地方给加盟商”。

3．资本驱动。
近几年，在资本的帮助下，一些连锁企业成功上市，在资本层面实现了企业未来十多年甚至几十年的经营目标。上市因此成为部分连锁企业的一个目标，连锁企业也成为资本追逐的猎物。
资本对连锁企业的要求之一就是企业的资产规模。直营店资产是连锁企业的资产，加盟店资产不是连锁企业的资产，因此其收入和利润不能“合并报表”。为了上市的目标，加大直营店发展速度、收购加盟店等都成为扩大资产的方法。
上市前VC和PE给予的资本注入和上市后募集的资金，也为发展直营店提供了充分的资金。

4．管理驱动。
加盟遭遇瓶颈，主要是管理体系不完善。而管理体系的完善对直营店有一定程度的依赖，因此回头再去发展直营店，借此完成体系完善的工作。

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