经销商开店两大戒律

一戒：引起渠道冲突
  
现象：
佳佳商贸是C乳业品牌的渠道代理商，为了进一步扩大经营C品牌的经营赢利能力，2009年年初，佳佳商贸在C品牌销售比较好的两个乡镇市场各开设了一家C品牌乳品专卖店。由于市场基础比较好，已经形成了非常大的消费群体，加上专卖店内能够推行更大的促销支持力度，奶粉专卖店迅速实现了赢利，两个乡镇整体销量也获得了较大的销售增长！
但是不久后，佳佳商贸发现了一个致命的问题：在原来走货的零售店，C品牌销量迅速下滑，并出现了零售店乱价、窜货等现象。由于价格混乱、终端零售店主推积极性下降，甚至出现个别零售店主诋毁C品牌的现象，C品牌销量在开设直营店的短暂增长后迅速下滑。

原因及对策：
显然，佳佳商贸销量下滑，是因为其直营店促销力度大，抢走客户群，引起了下游很多零售渠道客户的不满，佳佳商贸代理的其他品牌也因此遭受拒销！
渠道冲突是代理商在开店的过程中不得不考虑的问题，下游零售店主对于经销商既代理品牌又开设与自己形成竞争的零售店面是非常抵触的，一旦处理不好，就会出现乱价、拒销、窜货等渠道冲突的现象！
所以，拥有大量下游零售客户的经销商一定要认识到，推动代理产品的旺销才是自己开店的主要目的，在开店初期的产品规划上，就要与现有代理品牌旺销店面的主营产品形成互补，以避免冲突。
同时在自己开设的品牌专卖店，利用厂家的支持，重点提升其他零售店面相对推广难度大或者积极性不高的高端产品与新产品，避免与自己零售客户的正面冲突。

成功案例：
吴总是金太阳酒业泉州区域的总经销，旗下金太阳中端价位的金星（零售价格78元/瓶）与银星（零售价格58元/瓶）销售火爆，但是金太阳酒业一直主推的金太阳原浆酒（从128元/瓶到580元/瓶）却销售缓慢，一直得不到消费者的认可。
不仅金太阳如此，吴总代理的其他品牌的白酒也是如此，大流通的中低端销售迅速，而高端产品推广不足，这样的产品推广结构严重影响了企业的赢利能力！
之所以造成这一现象，吴总认为是酒店的中高端白酒市场已经被一些强势白酒品牌所买断，而那些烟酒专卖店又不乐意去推销那些知名度稍差、推销难度大的新兴中高端白酒品牌。最重要的是，吴总代理的这些酒水品牌在前期的品牌经营与推广都给了消费者低端白酒的印象。
怎么办？吴总准备利用金太阳主推“金太阳原浆”酒的契机，利用企业的费用支持，开设酒水专卖店。
为避免专卖店之间的渠道冲突，新开设的酒水专卖店主要以经销中高端白酒为主，而对于那些渠道中已经销售较好的相同品牌的中低端白酒，则严格按照渠道统一的零售价格，或者略高于渠道零售价格进行销售。
新开设的酒水专卖店内还设立品牌专区，强化各品牌白酒的展示与宣传推广，同时强化了中高端产品的促销力度，例如，买金太阳5年原浆2瓶酒送王老吉1件；10年原浆2瓶送汇源果汁1件等促销活动！
通过吴总的努力，“金太阳原浆酒专卖”并未对渠道其他酒水专卖店畅销的金太阳金星、银星等中低端白酒形成威胁，反而带动了其高端、高赢利的金太阳原浆酒等中高端白酒的销售。
　　
二戒：专业能力不足
  
现象：
作为H市场最大日化产品渠道代理商的日华商贸，在H市场同时开设了多家日华日化店，主要销售自己代理的日化品牌，但销售一直很不理想，日华的刘总通过走访与调研，发现了问题症结所在。
日华日化店的价格相对各大卖场、超市与市区内其他的品牌日化零售店（例如屈臣氏）、专卖店相比有一定的优势，但是店铺的品牌信誉度与知名度明显不足，消费者对于这里销售的日化产品质量存在质疑。
另外，为了便于管理，日华日化店的产品都是严格按标价与会员价两种价格进行销售的，而与街头其他的日化夫妻店相比，日华针对客户议价的灵活性要逊色很多，不能够形成对价格敏感家庭主妇的有效吸引。

原因及对策：
经销商在开店初期多是自立门户或者简单地选择加盟操作，但是很快发现，自立门户的零售店面缺少统一规划、管理混乱，很难与周围的品牌加盟店形成竞争；而在成为加盟商后又发现各连锁品牌对加盟商的店面装潢设计、经销产品等方面有着严格的条款限制——加盟商的管控严重束缚了自身的发展，同时还未能与自己当前代理的品牌形成有效的资源整合！
于是，一些精明的经销商开始学着利用加盟品牌连锁店的方式，学习规范的连锁店管理。

成功案例：
拥有多家奶粉品牌经销权的刘总是X地区有名的乳品经销商，多年的奶粉经销使得刘总非常看好孕婴市场的发展，就希望以自己当前代理的产品品牌为依托，在X地区开设几家孕婴用品专卖店，在推动自有品牌产品销售的同时，也扩大一下企业的经销赢利能力，最重要的是不再“受制”于零售终端！
但是真正着手准备此项工作的时候，刘总发现了很多问题，包括店面的选择、装潢设计、产品结构组合、人员培训、考核及店面管理等都需要重新梳理。
为了能迅速使自己在孕婴店管理上获得质的提升，并真正具备开店的能力与专业素养，刘总加盟了行业内久负盛名的孕婴品牌——“孕婴坊”，并亲自作为待训店长参加了加盟商提供的培训！
刘总一边着手“孕婴坊”的开店筹备工作，一边思考自己连锁品牌建设工作。
通过模仿“孕婴坊”的经营管理套路，刘总设计了自己连锁品牌店的LOGO形象，并注册成立了“爱婴坊母婴连锁机构”；并利用“孕婴坊”的培训内容，对自己连锁品牌店的人员进行培训。
除了模仿“孕婴坊”的管理内容之外，刘总还根据自己代理产品的特点强化了店内的装修设计与管理，比如在“爱婴坊母婴连锁机构”品牌创立之初，刘总就考虑与自身代理品牌相结合，在店内设立了品牌专区，强化了对经销品牌产品的主推，在获取厂家费用支持的同时，最大化地提升了自建连锁品牌的赢利能力。
综上所述，经销商在自建终端的过程中必须充分整合资源，有效地利用自己代理品牌的利润优势与品牌代理厂家的费用支持，提高经营水平，规避渠道冲突。

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