同行集资玩转开店

T公司的范总，拥有十几年调味品市场运作经验，代理海天等近百个品牌，渠道辐射苏州、张家港、江阴、常熟等地。因为终端侵蚀利润，范总开始琢磨转型。
范总最初选择转型的方向是运作自有品牌，这也是3年前他成立T公司的主要原因。他的工厂以生产T系列调味品、粮油制品、南北干货食品为主。但经营不久，范总就发现了这种转型的弊端：经销商地域性的渠道优势同时也注定其品牌几乎不可能完成全国性的推广；虽然理论上可以提高利润，但经销商用同一个管理体系和思维方式同时经营代理及贴牌的产品，未必能处理好资源分配。
为了利用好现有的货源，也是给自有品牌创造一个新的销路，范总开始着手运作终端实体店——T食全食美生活馆。
　　
基于新兴消费需求的定位

生活馆是利用范总代理的近百款调味品和T自有产品，再加上区域内的强势产品，开办的调味品连锁超市。范总做出这样的决策，是基于以下的判断：
1.传统渠道的退化。在苏南这样的经济发达区域，原来食品批发市场基本上已经从人们的视野中退出，而副食店也逐渐被卖场侵蚀，消费者对调味品的选择空间越来越小。
2.新兴消费者的崛起。80后、90后新兴消费群体的个性化消费将会成为一种趋势。相比较上世纪六七十年代经历过生活窘迫年代的人，他们的价格敏感性差，消费观念更加注重个性化，更加乐意接受一些包装时兴、质量过硬的产品。
因此，T连锁便利店的定位是：以中高端产品为主，以低端产品为辅，注重产品创新和质量监控。
3.规避现代商业通路的高昂费用，激发过路行人的即兴消费，还可以进一步树立企业自己的连锁品牌形象，可谓一举三得。
　　
瞄准消费者行踪选址

T连锁便利店大多开在高档社区旁边或者是菜市场内，一是容易形成过路消费，二是只要社区内的顾客一个电话，哪怕一袋酱油都可以送货到家。这种服务形式很快受到了高档社区消费人群的欢迎。高档社区的消费力较强，如果能送货到家，哪怕你的产品价位稍微比超市贵一点他们也愿意接受。
而开设在菜市场内的T连锁便利店则主要利用自己现有的产品组合，以高质量的服务、丰富的产品、价位合理的搭售来吸引消费者。
实际经营效果证明，这种选址策略是成功的，前期的几家店无论销量和口碑都得以提升。
　　
钱越来越不够用

然而，在范总打算开更多T连锁便利店的时候，却感觉钱越来越不够用：
1.店面租金问题。由于选址多在高档社区边，每个门店的前期投入最少要保障50万元的资金支持，其中店面租金占去了一大部分。多开一个新店，就多一个50万元。
2.产品损耗问题。尽管调味品的保质期不算短，但产品损耗依然存在。范总将损耗产品的问题列为一个单项，设定损耗产品的来源渠道、鉴别标准、专区存放、处理方式（是及时退回给厂家还是折价处理或是另寻渠道进行消化），这需要一部分管理成本和融资能力，但随着店面越来越多，处理损耗的资金也不是个小数目。
3.库存问题。调味品的消费淡旺季虽然不是那么明显，但遇到节假日，特别是在春节销售时，突发性的集中采购在所难免，这一般都会给库存造成很大的压力，保证库存稳定也要钱。
4.产品选择问题。最近两年，调味品的细分化越来越明显，可以长线操作的品牌却越来越少。有的产品不错，很受顾客欢迎，但是企业实力不行，运作一段时间自己就退出了市场；有的企业实力不错，但产品都是跟风，一阵新鲜感过去后，消费者很难形成第二次购买。店面的产品都是中高档，这两类产品过多，产品结构频繁调整，必然带来经营管理成本的上升。
　　
同业入股，参与管理

为了解决资金困局，范总找到4个自己熟知的大调味品经销商，与他们商量共同出资经营T连锁便利店，每个人出资数额不限，年终根据出资金占比分红，出资者可根据自己实力选择其中1～3家店负责其经营管理工作（如不能亲自管理也可由其派员管理），T连锁便利店为其支付管理薪酬。
各个股东负责管理店面之后，实行统一的激励政策。
首先是目标激励。前期根据各店第一个月的销量、费用和市场占有率的具体情况制定合理的目标，完成目标的店，每个月给予一定资金奖励，该奖励由股东管理者支配。
其次是返利。厂家对经销商一般会设置“阶梯返利”，以销量为唯一指标，而范总制定的是“过程返利”，把销售额、市场维护、价格体系保持等作为考核目标，把返利总额分解到多个指标上分别考核，分别兑现，以弱化销量指标，强化市场维护和市场支持指标。
因为范总清晰的店面定位，更因为范总前期几家店盈利情况很好，这4家大调味品经销商同意入股T连锁便利店，也接受范总制定的激励政策。
这种集资入股、股东负责管理店面的方式，调动了同业经销商共同出资。出资者都具有相当的经济实力，而且具备丰富的行业经验，让他们亲自参与T连锁便利店的管理，他们会更加认同公司的终端运作理念、统一化管理，在管理店面的时候更加尽心尽力。

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