用结构思维做战略抉择

案例中企业的决策者有一些乱了。企业并非真的面临无从抉择的困境，而是没有找到战略抉择的方法。

战略结构的诠释
对于一个已经形成规模的企业，决策者应从战略结构的角度去思考企业整体战略。那么，什么是企业战略结构？我们可以从两个维度对此予以解释：一是企业发展的战略要素，如业务选择、组织变革、人力资源、流程重组、产品组合、渠道模式、品牌传播等。二是企业发展的阶段，即在不同的发展阶段，这些战略要素对企业发展影响的大小存在差异。
例如，经过数十年的发展，娃哈哈形成了以产品战略为核心的企业战略结构，即娃哈哈在形成强大的渠道分销和品牌传播能力之后，决定其持续发展的是产品组合的不断创新。而时间倒退15～20年，渠道战略对娃哈哈发展影响最为关键，是其战略核心。在尚未形成足够强大渠道分销能力前，再优秀的产品组合和品牌传播都难以找到足够的落脚点。
因此，从结构化的角度理解企业的战略，决策者的任务是抓住核心战略要素，由此明确企业的核心战略，其他战略要素为核心战略支撑，并由此形成企业可执行的战略系统。

如何抉择
明确以上战略结构建立方法后，案例中的企业决策者首先应解决的是业务战略的选择问题，即做豆浆产业还是坚持小家电的“二选一”命题。无论是坚持小家电业务战略还是选择做豆浆产业的业务战略，管理战略都必将成为关键支撑战略要素。两者之间的差异在于：选择小家电业务战略，管理战略的关键是运营能力的升级；选择豆浆产业业务战略，管理战略的关键是组织的重组。决策者应在战略结构的角度，明确它们之间的关系。
业务战略选择是首先要解决的问题，这也是企业发展到一定规模时，为寻求更大成长空间所面临的选择。
那么，如何选择？企业面对的两个行业无疑都存在着不错的前景和空间。相对于很多成熟的行业，小家电依旧存在很大的利润空间。选择豆浆产业链的发展方向，具备一定创新性，从产业链整合角度看，可谓是一个蓝海市场。值得注意的是：从产业链的单一环节上分析，其实未必是蓝海市场，而这是在未来运营过程中不可回避的。豆浆机市场已经开始进入红海，大豆行业更是红海一片。所以，豆浆产业链的业务方向，其“蓝海市场”可能是一个伪命题，甚至存在巨大风险。
在行业存在良好前景的情况下，关键应正确考量自身能力的成长空间和对未来风险的把握这两个因素。对于多数企业，做出以上战略选择，有如下规律：第一是不熟不做；第二是与原有业务关联的紧密性。不熟不做是控制风险和促进自身成长空间的最好保证，与原有业务关联紧密是能力升级的最佳方向。基于如此思考，企业选择在小家电领域继续发展，显然比选择豆浆产业发展更加具备现实意义。这并非保守的做法，而是更加理性的选择，选择后者，案例中的企业需要熟悉和建立的东西太多，而且于整个小家电领域而言，通过“幸福豆坊”模式支撑企业发展，其空间也相对更小。
（编辑：王玉spellingqiu@163.com）
      豆浆机市场已经开始进入红海，大豆行业更是红海一片。所以，豆浆产业链的业务方向，其“蓝海市场”可能是一个伪命题，甚至存在巨大风险。

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