恒久的战略必将闪烁光芒

幸好阳光公司的董事会否定了苏健的“新”想法，整合上游大豆资源或是进入豆浆行业，这一奇怪的想法是“长考出臭棋”的典型，这样做，无疑会拱手让出阳光公司来之不易的市场地位，也不见得能在新的领域获得增长。

阳光公司应考虑的本质问题
阳光公司首先需要审视的是，是什么核心竞争能力让它在15年的时间里获得了豆浆机市场第一的市场地位？是产品本身，还是因为有豆浆机的专利或是这个公司本身的战略与管理能力？
这一案例让我想起佳能打败施乐的故事。施乐凭借技术壁垒和专利，曾经一度垄断复印机市场。但佳能联合十来家日本企业组成一个联盟，利用施乐的产品弱点和定价偏高展开了密集的营销攻势，只用了5年的时间，就让施乐从市场领导者变成追赶者。表面来看，施乐的失败是由于它错误的高价策略——这是专利拥有者的通病。事实上，施乐的失败来自于巨大成功和市场支配地位带来的体制僵化和故步自封。
阳光公司亦面临施乐当年的问题，在一个缺乏竞争者追赶的市场里呆久了，对追赶者的挑战会变得发憷，也会觉得暴利是应该的。从阳光公司的增长率来看，其销售收入增长非常健康。在一个一年就增加800家豆浆机的市场上，这个时候不投入是愚蠢的，无疑是坐视竞争对手变大。
对于齐志阳而言，应该考虑的是用什么样的市场手段去剿灭这些竞争对手。一个市场出现800个杂牌，充分说明先前阳光的市场战略中，留给后来者的口子实在太大了；同时也说明，这远非一个成熟市场，这个市场要么就是利润还太高，要么就是市场空间还太大。对于这样的市场，齐志阳可以考虑的战略方式，一是更深地做透豆浆机这个品类，通过产品线的深化，不断推出新品来拓展新的利润空间；二是降低目前不合理的高价产品，对现有产品线做出一些调整，在低端产品线上绞杀竞争对手。
竞争者毫无疑问将选择低端市场来与阳光竞争以分得一杯羹，阳光也应该很清楚地看到这一点。阳光应该祭起价格战的大旗，画出一些低价产品，以零利润甚至战略性亏损在低端产品上对新进入者进行绞杀，让它们无利可图。另外，阳光也应该向渠道商和零售商施加压力，以撤销经销权或是撤柜相要挟。
从根本上讲，阳光应该不断强化“阳光=豆浆机”这一品牌定位，在品质的专业程度上获得消费者的认同。美的虽然是一家营销能力超强的公司，但它的大多数产品的品质却是相对普通的。美的在市场份额上固然可以切得阳光一块蛋糕，但更大的可能是美的以牺牲利润为代价获得低端市场，而阳光依然在高端市场上拥有绝对优势并继续保有良性的利润。

对品牌的合理延伸
齐志阳的难点实际上是在“专业的豆浆机制造商”和“小家电制造商”上做出选择。我认为“阳光”这个品牌的延伸能力似乎不是特别强，这是在细分市场中特别成功的品牌的普遍弱点。我的建议是阳光应该专注于豆浆机，谨慎地在周边产业做品牌延伸。但“大豆”这种延伸是不恰当的，这好比要把奶粉品牌延伸到奶牛身上一样可笑。而且，从营销的历史来看，也几乎没有从第二产业向第一产业逆向延伸的成功案例。
从阳光这个品牌来讲，它合理延伸的范围应该是在厨房、早餐使用小家电的范围内。事实上这个市场并不小。阳光之前的成功，也证明了当一个品牌在细分市场内做得非常专业的时候，带来的回报有多么巨大。至于说到“世界级小家电品牌”这一愿景，齐志阳尽可以坚持，阳光花了15年才换得今日这一细分市场上的成就，说明做任何事情都必须坚持与忍耐。“世界级小家电品牌”不是一蹴而就的，这个事情急不得。
战略就是定位，我相信引领齐志阳走到今天的正是他当初制定的战略。战略的修改，是一件非常严肃并需慎重的事情。而且，战略贵在坚持，至少从目前的情况来看，我不认为阳光的战略需要发生这么重大的变化。根据淘宝数据魔方的显示，豆浆机第一品牌的市场占有率居然接近80%，这是一个让任何竞争对手都望而生畏的数据。美的、飞利浦看似气势汹汹，但我看不到它们有根本性改变豆浆机市场的能力。齐志阳最应该做的，是把阳光的这一战略能力加以延伸，在厨房、早餐小家电领域谨慎拓展。
      一个市场出现800个杂牌，充分说明先前阳光的市场战略中，留给后来者的口子实在太大了；同时也说明，这远非一个成熟市场，这个市场要么就是利润还太高，要么就是市场空间还太大。
更多精彩文章详见第一营销网（www.cmmo.cn）

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。