重新定位转变市场角色

2010-7-8 16:00| 查看: 293489| 评论: 3|原作者: 李刚

摘要: 小家电作为家电市场的细分产品，一直在家电市场扮演着跑龙套的角色。竞争对手极易获得后发优势而实现超越。

世界家电发展史表明，到目前为止，没有一家家电企业是依靠小家电产品立足于世界家电行业的。小家电作为家电市场的细分产品，一直在家电市场扮演着跑龙套的角色。即使在世界著名品牌飞利浦的业务结构中，小家电业务也仅占较小比例。
再如中国本土著名品牌格兰仕，曾经一度摘取世界微波炉的王冠，但最终发现，仅靠一个微波炉产品无法实现其远大抱负。随即该公司在20世纪末大量投资进入空调业务领域，使企业一步踏入百亿俱乐部，并成就今天数百亿的格兰仕家电王国。
另外，小家电产品技术更新速度非常快，市场进入门槛低，也使得竞争对手极易获得后发优势实现超越，例如阳光电器的豆浆机业务就是如此发展起来的。然而，这一后发优势目前正在被飞利浦和美的等家电巨头所剥夺，并在3年内将完全丧失，就像格兰仕在与美的电器竞争过程中失去微波炉领域的优势一样。

战略视野的局限
“豆浆机换代了！”这是美的在市场上发起新一轮攻击所播出的电视广告。以营销战略为驱动的美的公司，正凭借着渠道与品牌优势，依靠其惯有的攻击性营销策略，不断给阳光电器施加压力，使其逐渐丧失既有市场优势。
但是，美的公司不会为抢夺豆浆机市场而贩卖大豆，美的选择经营豆浆机，仅仅是因为豆浆机是生活家电产品的一分子，可以利用这个产品丰富自己的产品线，提升企业整个产品线的竞争力。
与美的对豆浆机产品的定位不同，豆浆机却是阳光电器的主营业务，是其过去十多年积累的品牌形象和生存之本。但“成为著名的世界级小家电品牌”的公司愿景，由于公司创业元老们战略视野的局限性，使其成为一个乌托邦式的理想目标。

转变企业的市场角色
阳光电器目前的企业优势是小家电规模化制造、拥有的豆浆机市场份额以及对中国区家庭豆浆市场的品牌影响力。对于阳光电器来讲，其未来将面临两种战略选择，一是发挥小家电规模化制造优势和在细分市场的地位，与某一大型家电企业（例如长虹或TCL）建立战略合作伙伴关系，甚至通过资本合作，转变为产品业务型公司，成为大家电企业系统化产品链的有效补充，然后再根据战略联盟的市场规划，有计划地开发新的小家电产品，逐渐完善产品结构，降低对豆浆机业务的依赖性。
二是坚持目前在家庭豆浆加工设备的品牌优势，调整公司战略向家庭豆浆市场领域进军。利用目前的豆浆机销售网络，逐渐扩大投资开发家庭大豆市场，培养“幸福豆坊”这一大豆品牌，以绿色环保的大豆品牌为战略性产品，通过“豆浆机+大豆”的产品结构构建，争取在3～5年间，使企业获得家庭豆浆市场的战略竞争优势。
鉴于大豆市场运作模式的不同，阳光电器应建立大豆业务事业部，独立经营“幸福豆坊”品牌大豆业务，通过对大豆种植资源、第三方物流资源和国家惠农政策资源的战略性整合，在市场上与豆浆机业务部门形成战略协同，以确保在家庭豆浆业务领域的先发竞争优势。
无论选择上述哪一种发展战略，齐志阳与他的伙伴们均需要重新思考，转变企业的市场角色。因为，仅靠豆浆机是无法保障阳光电器长期稳健的持续发展，更难以实现他们的创业梦想。

美的选择经营豆浆机，是利用这个产品丰富自己的产品线，而豆浆机却是阳光电器的主营业务，是其过去十多年积累的品牌形象和生存之本。

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