战略成功了，企业就一定能活下来吗？

在我看来，阳光豆浆的两个战略抉择都是“伪战略”，只不过是缺乏行业观察和战略远见的战略游戏。
我的判断很简单：即使阳光豆浆的两个战略同时实现了，它就一定能在小家电或家电行业拥有一席之地吗？它就一定能够活下来吗？
多数战略规划都会陷入类似“SWOT游戏”，在几个战略路径之间进行利弊分析，最后的结论必然是每个方案都“有利有弊”，决策者只好在利弊之间玩平衡，或者干脆就是一个“拼魄力”的赌博游戏。

战略决策的底线
战略决策必须对一个至关重要的问题做出回答：如果战略实现了，企业又能如何？举个例子：假设20年前有一家生产微波炉的小家电企业，其目标是进入国内微波炉前三甲，这样的战略是否可行？
事实上，在20年前，这是一个很有雄心和魄力的战略目标。可是，国内目前只有两家微波炉生产企业，没有第三家微波炉企业的生存空间。
没有人知道中国未来的豆浆机行业有几家企业能够活下来。
没有人知道中国未来的小家电行业有几家企业能够活下来。
没有人知道中国未来的家电行业有几家企业能够活下来。
如果企业不能在未来的豆浆行业、小家电行业、家电行业拥有一席之地，即使战略成功了，又有何意义？
战略成功并不一定能够确保企业最后活下来，这是很多中国企业在制订战略时没有搞明白的一个道理。
战略成功了，但企业完蛋了。这样的案例并不鲜见。
企业做战略决策时，最低要求是：战略成功了，企业至少能够活下来。
   
对两个战略路径的质疑
对阳光豆浆的两个战略路径，我提出两个问题：
第一，当阳光豆浆的多品类小家电战略实现的时候，它能够确保行业一定有它的位置吗？
我的答案是：未来的家电行业，没有纯粹的小家电企业的生存空间。原因很简单，世界上并没有纯粹的小家电企业，只有综合家电企业。
第二，当阳光豆浆的豆浆产业战略实现的时候，它能够抵御其他家电企业对豆浆产业的侵蚀吗？
我的答案仍然是否定的。当阳光豆浆做长产业链时，它只是让对手进入该行业的门槛提高和时间延长而已，并不能确保自己在该行业接近垄断的行业地位。

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