持续发展的战略抉择

2010-7-8 15:56| 查看: 321583| 评论: 0|原作者: 安妮

摘要: 凭借豆浆机产品，历经15年市场风雨，阳光电器终于迎来彩霞满天，成为中国第一豆浆机品牌，这让齐志阳深感欣慰。但是，辉煌业绩的背后，阳光电器的成长隐患开始显露出来，小家电市场已逐渐步入红海，如何持续发展成为 ...

齐志阳在办公桌前坐下，望着办公室墙壁上的一幅 “将阳光电器打造成为世界级小家电品牌”的字画，这是齐志阳早年给自己设立的公司战略目标，更是阳光电器十多年奋斗的目标。
在公司去年的年度发展战略研讨会上，根据公司战略副总裁苏健的提议，通过用大豆促销豆浆机的策略，测试市场对豆浆机企业销售大豆的接受度和市场反应，以探索阳光电器向豆浆行业转型的可能性。但是，如果向豆浆产业转移，意味着阳光电器放弃既定的“世界级小家电品牌”战略目标，这对齐志阳来讲，是一次艰难的战略抉择。
电话铃声打断了齐志阳的思绪，公司财务副总裁李珊预约明天下午3点向他做公司年度财务汇报。

成长危机
次日下午3点，在阳光电器董事长办公室，财务副总裁李珊详细地用财务分析图表向齐志阳分别汇报了公司财务结构、收入结构、各业务成本变化和市场份额变化等情况。
“综观去年经营数据，有三个方面应当引起我们高度关注。”李姗总结道。
这引起齐志阳的注意：“哪三个方面？”
“第一，去年我们总营业成本同比增长了146%，高于销售收入增长率22.4个百分点。这说明豆浆机市场竞争更加激烈。根据市场部门的信息，去年新增加800家豆浆机生产企业，出现100多个豆浆机品牌。第二，我们豆浆机的市场份额下降到80%。” 听到这里，齐志阳插言：“找到市场份额下降的原因吗？”
“主要是由于一些著名的家电巨头进入该行业造成的，如国际著名小家电品牌飞利浦和国内家电巨头美的电器。它们携带着雄厚资本杀入豆浆机行业（美的公司仅一期投资就高达3亿元人民币），企图利用它们在品牌、资本、人才和管理等方面的优势，采取战略性亏损的竞争方式掠夺市场份额。”
“还有哪一个方面需要我们关注？”齐志阳问。
“基础管理薄弱造成了我们的战略反应相对迟钝。”李姗打开一个新的分析文件接着介绍，“根据我们所掌握的信息分析发现，与营业收入上千亿人民币的家电巨头美的集团对比，我们在组织模式、绩效考核和激励机制等基础管理方面存在的差距很大，需要尽快提高。”
“市场是残酷的，我们很难实现过去既定的战略目标，需要探索和研究新的战略发展方向。”李姗总结道。
“好吧，既然涉及战略创新，我抽时间与苏健副总裁沟通一下。”齐志阳回答道。
李姗离开后，齐志阳电话约好与苏健晚上6：30在齐鲁半岛餐厅吃饭。

艰难选择
适逢下班高峰，苏健一边驱车赶往齐鲁半岛餐厅，一边思索着阳光电器的企业成长态势。阳光电器的基础管理不足，在一年前已经显现出来，作为负责公司战略的主管领导，他曾经多次向公司董事会提出方案，建议借助外部管理咨询机构的专业管理资源，帮助企业再造集团管理系统。然而多数董事认为，阳光已经历15年的发展，事实证明目前的组织管理体系是科学有效的，没有必要进行改进，更没有必要花大量资金聘请管理咨询机构。
苏健为这些目光短浅的董事们深感遗憾，作为公司的创业者，他们更多的自信来自以往的成功，从无到有创造了40亿元规模的阳光电器。但是，他们既不了解将一个40亿规模的企业发展到上百亿规模的战略路径，也不清楚在发展过程中将遭遇哪些战略性风险。虽然这一年的大豆促销进行得比较顺利，但如果向董事会提出公司未来进入大豆销售市场，建立大豆业务体系，苏健预料将会遇到较大阻力，因为这将会对公司既定战略提出挑战。

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