连锁加盟：如何平衡圈地速度与门店质量

2010-2-23 08:00| 查看: 120786| 评论: 0|原作者: 石章强

摘要: 在一个行业前三名市场份额加起来还不到5%的市场里，急速扩张的要求促使连锁企业打破原来的模式，快开店、多开店、开大店、开好店。

在新一轮大规模的跑马圈地式的扩张中，不少家纺企业通过争夺实力加盟商和优势店面资源抢先占位，加快国内市场布局。但是过快的扩张使得各地专卖店连而不锁，无法持续生存发展，一系列的问题和矛盾开始凸显出来：
1.短期利益驱使，连锁加盟成为部分厂家的圈钱工具，客户利益得不到保证；
2.总部缺乏系统有效的人员培训和运营指导，开店成活率不高，经营压力越来越大；
3.诚信缺失、利益纠葛导致厂商之间矛盾加剧，加盟商忠诚度日益下降、信心受挫。

重新定义渠道价值

为化解上述问题，罗莱的第一步动作是重新定义了渠道价值，也就是视加盟商为伙伴，帮助加盟商开发市场和做强终端。
许多企业在拓市之初，招商心切，恨不得把加盟商当亲人对待，百般允诺；一旦加盟之后则不闻不问，听任其像断了线的风筝。而罗莱视加盟商为伙伴，从三个方面帮助他们开发市场和做强终端：
第一，打造职业化的销售队伍：一方面，引入外部培训机构，系统培训销售人员；另一方面，强化内部培训机能，组建自己的培训中心，引入内聘讲师制度，聘请具有丰富市场经验的片区经理任职讲师；
第二，提升单店赢利能力：产品结构、店面形象、导购技巧、会员管理、特价活动、库存管理、团购管理等总结成终端七要素，帮助加盟商分析、解决终端销售中遇到的实际问题，有的放矢，快速提升单店销量；
第三，强化后台运营系统建设：与国内知名IT企业合作导入ERP系统，在总部和加盟店之间实现信息化管理，及时掌握进销存动态，实现“全国一盘棋”。
罗莱把加盟商当成伙伴的一个生动案例是：贵州省湄潭县是离省会贵阳200多公里的一个国家级贫困农业县，整个县城只有一条街，但商业形态发展势头不错，这条主要的中心街，一边是专卖店，一边是杂货街。罗莱的区域销售人员觉得这个市场可以做起来，于是，开始帮准加盟商老张做投资利润分析。
老张加盟的意向已定，但困难重重。由于临街铺面很难解决，房子不好找，费了很多心思依然没有着落，无奈之际想放弃。在罗莱区域销售人员的帮助下，理想的铺面终于找到了。然而，不菲租金又难倒了老张，在自身资金不够的条件下，罗莱又帮其找到合适的合伙人。
2007年12月23号老张的罗莱家纺店终于如约开业。老张本以为可以坐着收钱了，没想到开业之后的半年时间，又一直遭遇罗莱定位中高端而地方消费力不足及顾客认知度低的难题，销量无法破局。
于是罗莱与老张共同分析市场、策划市场、从推到拉、从团购到礼品、从联销到促销……销售开始走上了正轨。截止到2008年12月31号，近一年时间，老张的回款额在300万元～400万元左右，现已成长为罗莱县级客户体系中最优质的客户之一。

“四店营销”释放渠道价值

重新定义渠道价值是罗莱能够在渠道上纵横驰骋的前提，“四店营销”则是让这种价值真正得到了彻底和有效的释放。
目前，家纺战国纷争、区域为王；同时，国内家纺品牌通过第一轮大规模扩张，加盟网点已经基本覆盖到国内的主要大中城市，尤其经济相对富裕的地市级城市几乎都有家纺店面，占据了主要地段，进一步拓展的空间似乎很小。如何做大、做透区域市场，扩大竞争优势，成为摆在罗莱和加盟商面前的一道难题。
罗莱在学习和借鉴百丽、达芙妮、美特斯邦威等其他行业品牌经验的基础上，结合家纺行业规律和自身发展特点，总结出适应未来竞争的渠道模式和扩张路径：快开店、多开店、开大店、开好店。

大城市开多店，小城市开大店
在省会城市开店，中心地段租金奇高无比，拿下一块店面实属不易，即便开了一家，也很难对整个城区形成覆盖，不足以进一步扩大市场。此时可以根据商圈和社区分布，选择在次中心的黄金地段增加店铺数量，一来可以增加网点分布，抢占市场；二则可以降低开店成本，还可以平摊经营管理费用；
对于地市级以下市场而言，城市商圈相对集中，租金也相对低廉，中心地段的店面成为各个品牌争夺的焦点，如果形象、面积差别不大，就很容易被其他品牌淹没。因此大的旗舰店成为有效区隔对手、树立竞争优势的最好手段。

百货快开店，专卖多开店
近年来，国内中高档百货零售重新崛起，越来越成为消费品塑造品牌、实现销量的高端阵地。即使是那些一直走专卖路线的品牌，也重新认识到百货渠道对于未来市场的战略性地位，开始回归百货渠道，开设店中店、专柜，走百货+专卖的复合业态成为必由之路。
以往走专卖店业态的区域加盟商，在现有渠道饱和，增长困难的情况下，可以尝试进入百货商场；走传统商场专柜的加盟商，则可将发展专卖店作为下一步工作之重。
同时，重新定位区域内各终端门店的功能。通过百货商场做客流、做销量，通过专卖店做形象、做利润，发挥不同店面的产出效率。

直营开大店、开好店，加盟快开店、多开店
家纺企业在发展初期，资金人力缺乏，通过加盟连锁的方式大力发展加盟商，实现全国市场的布局，也帮助企业完成了初期的发展，但是与家纺行业快速成长形成巨大落差的却是品牌集中度低、规模普遍不大，行业前三名市场份额加起来还不到5%。急速扩张的要求促使企业需要打破原来的模式。
单一的加盟模式在快速推动企业战略布局、做大区域市场等方面明显力不从心，甚至在有些市场，加盟商长期独占当地经销资源，却无心作为，白白浪费了开拓市场的大好机会。
出于企业战略发展的考虑，有些制高点市场需要通过公司直营的方式操作，比如上海，国内众多中高端品牌都将上海当做必争之地，拿下上海对于全国市场开拓也具有举足轻重的地位。运作此类市场意味着高昂的进入成本和庞大的市场推广费用，单个加盟商肯定无法承受，因而需要总部直接运作。
另外有些重要的省会市场，加盟商无能为力或经营不善，也需要总部果断决策，接手由公司直营。
正是在这样的行业发展态势下，罗莱果断地在上海、重庆、郑州等投资建立直营店，以1家大店+N家好店的形式实现有效覆盖，而对于加盟区域，则针对加盟商实行单店授权+单区授权相结合的方式促使他们快开店、多开店。（文章编号：3100220，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619）

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