| 2009年12月29日，专注于木梳的谭木匠在香港联交所挂牌上市。这家16年前从沿街叫卖开始、第一笔销售只有两元钱的公司，通过不断修炼内功，一步步稳健扩张，最终发展成为如今拥有800多家专卖店的上市公司。 和上文中的A企业一样，谭木匠在扩张中也遭遇了许多类似的问题。下文就A企业遇到的部分问题谈谈谭木匠的经验。 饥饿式营销：抵制疯狂扩张的诱惑 开展加盟后的前五年，谭木匠在很多方面都处于调试状态，专卖店在各地的生存、加盟商运营都处在摸索阶段。因此，虽然每天都能收到众多的加盟申请，但我们还是严格按照计划发展的区域仔细筛选加盟商。一直到2006年前，谭木匠每年收到的加盟申请和最终开店数量之间的比例都维持在10：1。 放慢扩张速度，既给了企业和连锁专卖店学习、总结和改进的时间，又为谭木匠遴选了一批优秀而忠诚的加盟商，同时也充分保证了新开店的高存活率。这些控制措施使得谭木匠的发展看起来有些缓慢，以至于有些关心谭木匠的人士都替谭木匠着急，认为它的步伐太慢了（见附表）。 2008年，在外部环境不利的情况下，为了对加盟商负责，谭木匠也控制了拓展速度。这一切的出发点，都是在践行“诚实、劳动、快乐”的谭木匠企业理念，为加盟商负责。可以这样说，谭木匠是一家把企业理念真正当一回事的企业。 许多连锁品牌起来很快，消失得更快，为什么？我认为发生这种事故的最大原因，在于企业老板在快速发展时没有抵制住利益的诱惑。当大量的加盟商拿着现金要做你的项目时，要坚决而清醒地拒绝，不是一件容易的事情。 只提价不打折：用高溢价支持门店盈利 谭木匠梳子贵，大部分消费者这样认为。但随着经济发展，消费者收入水平提高，消费更环保、更健康、质量更可靠、更好品牌的梳子产品成为越来越多消费者的现实需求。 与全国大小数千家梳子厂家拼价格，谭木匠肯定没有出路。因此，谭木匠几乎从一开始就确定了走品牌化发展路线。通过较高价格，获得一定品牌溢价，再投入研发，开发出款式更漂亮、种类更丰富、使用更良好的产品，从而形成良性循环。 1．两次提价：将大部分溢价返给加盟商。 在10多年发展中，谭木匠有过两次明显提价，笔者有幸两次都参与了。 一次是1997年，通过改变包装，由塑料袋子改成挂卡，将产品由均价8.5元提高到普通类25元、精品类45元。随后开发的新产品就以此为参照，根据材质、工艺及赋予的包装内涵进行定价。到2007年，谭木匠达到单件产品均价55～80元，礼盒均价135元。 另一次在2007年，由于终端门店租金上涨幅度巨大，人力成本增加，为了增强加盟商的生存能力，2007年底又进行了一轮涨价，涨幅达35%～50%。国内销售单品的平均价格为70～150元，礼品盒装的平均价格250～300元。 每一次价格调整，谭木匠都将大部分溢价收益回馈给加盟商，提高专卖店的盈利能力，从而使加盟商更有信心和实力去拿更好的店址，愿意花更高薪水改善员工待遇，更有热情去提高顾客服务水平。 提价行为在短期内对销量确实有一定影响，但由于新产品开发及时，有备而战，总体来看，销售额并没有明显降低，达到加盟商与公司双赢局面，顾客也得到了更优质的店面服务。 2．永不打折：另类的价格管理策略。 谭木匠产品从不打折，现在已被消费者广泛接受。产品本身价格较贵，消费群体本身是具有较高消费能力的小众，打折并不是吸引对方购买的主要原因，而是产品本身及店面氛围。另外，打折会让先购买的消费者有吃亏感觉，从而带来品牌价值损失。 另外，谭木匠发现，不打折反而提高了销售效率：如果你打9折，消费者往往希望通过讨价还价到8折；你让到8折，消费者仍然认为可以更低，这是人性的特点。这样一来，讨价还价大大延长了交易时间，还不如不打折呢。 不打折是谭木匠专卖店管理的“铁律”之一。如专卖店私自打折，第一次罚一万，第二次撤销加盟合同。这一铁律坚持多年下来，谭木匠的生意变得“简单”了：一是交易简单了，二是对货品和资金的管理变得简单了。 用管理保障体系稳健扩张 谭木匠的连锁管理水平，从技术层面来讲，不逊于其他连锁行业。除了与其他特许品牌一样有各种名目繁多的管理制度之外，谭木匠还有一套自己独特特色的管理方法。 1．督导通报。 每月对专卖店经营活动的表现，内刊将予以通报，内容主要有表扬、批评和对违规店做出严肃处理。每月必须有批评和处罚，数百家店不可能一点问题没有。让各个专卖店遵守规则直至形成习惯。 2．信用等级。 谭木匠每年对专卖店信用等级进行评估并予以公布，评估内容包括每月督导通报、违规情况、合理化建议、货款支付、退换货比例等方面，由多个部门参与打分评定。信用等级分6级，对等级高的店给予优惠政策鼓励开店，对等级低的限制开店并责令改进，直至取消。 3．店员评优。 为激励专卖店店员履行职责，传播公司文化，做好客户服务，每月各片区将推荐出表现优异的店员，对评出的优秀店员予以通报表扬和现金奖励，并在内刊上公布。通过这个手段，让销售终端管理与终端店员连接起来。专卖店的服务水平不再只是加盟商的事，上升到公司的事，大营销的事。每年年会前，全国专卖店体系还要评出15名年度优秀店员，邀请到重庆参加年会。 4．“感动顾客事件”评选。 为表扬、鼓励谭木匠从业人员善待顾客，每月各部门和片区将评出感动顾客的事例和人员，对其表扬和现金奖励，并在内刊上公布。树立榜样和典型，让企业文化“诚实、劳动、快乐”通过具体的事例来体现和强化。 5．合理化建议。 谭木匠的合理化建议也很有特色。谭木匠规定：每一个谭木匠人，包括加盟商和店员，都可以参与合理化建议。合理化建议实行“小建议，大奖励；大建议，只鼓励”的原则，“小建议，大奖励”就是鼓励大家围绕自己的工作岗位考虑合理化建议，不要漫无边际地考虑公司战略等问题。 由于加盟商与店员在销售第一线，他们对店面的管理、促销、产品开发有很多切实可行的建议。有了这一渠道，让企业的内部管理与市场终端拉近了距离，也创造了生产力，甚至一些看似很小的建议，后来为谭木匠公司发展做出了重大贡献。谭木匠公司也给予了这些建议提供者自己都意想不到的“重奖”—— 1999年，新疆乌鲁木齐加盟商建议生产木镜，建议被采纳奖励其1万元； 2003年，万州厂员工安民驹建议生产弧线型合木梳，建议被采纳奖励其6万元； 2005年，员工提出合理化建议2156条，采纳率34%； 2006年，合理化建议数为2850条，采纳率为25.44%； 2007年，合理化建议数为2884条，采纳率为26.42%。 （作者系谭木匠前营销副总裁，服务谭木匠超过十五年，系谭木匠营销模式缔造者之一。） 【延伸阅读】 文/和君咨询 文志宏 连锁企业获资本垂青的8大商规 基于和君咨询多年连锁管理咨询及和君资本对连锁企业的研究和投资实践，我认为，连锁企业要获得资本关注，必须重点注意八个方面。 1．市场前景。 你所经营的业务及所在的行业市场是否有前景？是否足够大？如果企业经营的产品或服务的市场不够大，前景黯淡，意味着连锁企业未来很难有所发展和作为。 例如，十年前在中国有近万家门店的柯达冲印连锁，尽管有品牌、有技术、有管理，现在几乎已经销声匿迹，原因在于数码相机取代胶卷感光相机，大多数人已经没有必要去冲洗相片了。 2．盈利模式。 简单地说，盈利模式就是企业赚钱的方法和策略的组合。对连锁企业来说，最基本的是单店盈利模式。单店盈利模式的好坏，在一定程度上反映了连锁企业的盈利能力、竞争能力以及投资价值。 但不少连锁企业在没有形成一定连锁规模以前，其单店盈利能力可能并不是太强，但形成连锁规模后，与上下游的谈判能力加强，利润空间也不断提升。国美、苏宁、7－11以及诸多零售连锁企业都是这种情况。 3．运营团队。 企业的创始人和核心团队是否有事业追求、有激情、有奋斗精神、有责任心、有能力，往往是决定连锁企业成败的关键。再好的市场前景，再好的商业模式，如果没有好的团队操作，同样无法获得成功。联想投资有“事为先，人为重”的投资理念，和君资本有“老板和经理人封顶理论”，均说明了企业中“人”的重要性。 4．连锁模式。 最基本的连锁模式有两种，即直营连锁和加盟连锁。相对来说，资本对直营连锁更为青睐。主要原因是：第一，直营能够将各连锁店的财务报表进行合并；第二，直营有利于总部掌控各门店；第三，相对于加盟连锁，直营连锁的品牌风险要低得多。 但是，并非所有的加盟连锁都无法引起资本方的投资兴趣。如果属于产品销售型的连锁体系（即非服务型连锁体系），有良好的品牌形象，总部对加盟店又有较好的管控能力，则同样容易得到资本方的认可。 例如，近年在A股上市的美特斯邦威、罗莱家纺、富安娜，最近获得联想投资千万美元投资的女性饰品连锁企业流行美等，这些企业的连锁店面，大多数属于加盟店。 5．业绩指标。 主要包括连锁店数、营收规模、利润总额、单店效益以及连续几年来的年度增长率和复合增长率。侧重于投资不同企业发展阶段的资本方，对这些业绩指标的具体要求不一样。 6．市场地位。 主要是指企业在行业或细分市场所占的市场份额和所处的地位。一般来说，在一个细分行业或市场中，处于第一阵营（即前三名）的企业更容易获得投资。因为第一阵营的企业，相对而言，更具有市场的竞争能力和竞争优势。 7．扩张能力。 扩张能力包括两个层面：一是单店复制能力，二是异地扩张能力。一个标准化程度高、可复制性强，并且在异地扩张能力强的连锁企业，毫无疑问容易获得资本的垂青。 连锁单店复制能力，很大程度取决于单店运营的标准化程度，唯有此才不会导致复制走样。例如，近几年获得风险投资的餐饮连锁企业，如小肥羊、小天鹅、真功夫、一茶一座等，大多是快餐、火锅或休闲餐饮企业，中式正餐企业获得风险投资的比较少，问题就在于中式正餐的标准化难度比较大，而快餐、火锅、休闲餐饮等菜品相对简单，容易标准化。 有的连锁企业，在本城市的市场范围内做得好好的，但是一走出去就活不下去，是因为其品牌、产品或服务以及经营管理模式还无法适应其他市场，因此异地扩张能力也是检验连锁企业成长性的重要方面。 8．管控能力。 没有良好的管控能力，再好的盈利模式也会因管控不到位而“跑冒滴漏”，最终变得毫无盈利能力，再强的扩张能力没有管控能力也会是“连而不锁”，最终会是连得快，死得也快。 （作者系和君咨询集团连锁咨询与研究中心总监；曾任席殊书屋等多家知名连锁企业高管；长期关注连锁企业资本市场。） 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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