| “你好钱董，这是美国大利根基公司刚刚发来的传真，他们要求我们在今天必须给予答复。”秘书阮红将传真呈报给刚刚放下电话的钱勇。 思绪还停留在刚才电话讨论的市场问题上的钱勇，随意浏览一下传真的内容，面部立刻严肃起来，急促地告诉阮红：“立刻通知文总和高总5分钟后到小会议室参加紧急会议。” 股权危机爆发 钱勇5分钟后与两位创业伙伴，绿牛公司的战略副总裁文刚与首席财务官高银，在隔壁的小会议室落座。 “这是大利根基公司发来的文件，两分钟前，约翰先生还打来越洋电话，就此事探听我的意见。”钱勇将文件递给文刚。 “根据双方签订的融资协议，鉴于目前贵公司股票价格在市场上的表现，我们将行使协议约定的权力，请贵公司能够在5个工作日内赎回所抵押股票。如果超过此约定期限，我们将拥有这些股票的所有权，有权决定其未来。”文刚清晰地读道。 “他们这不是落井下石吗！”高银激动说。 钱勇有些焦虑地说：“对于这些资本大鳄的本性，我们以前缺乏了解，对于潜在风险估计不足。但是，既然双方签订了协议，我们就必须按协议处理。现在的关键问题是，上个月刚发生了问题奶诱发的行业危机，我们所有的资源都已投入市场上。如何在5个工作日内筹集3亿元资金赎回股票？” “我今天上班后检查了一下公司现金流，由于这个月工作重点都在处理问题奶，销售回款几乎停顿，我们可调动的资金仅有3000多万。”高银介绍说。 “钱董，我提议立即启动公司第二套危机处置预案，预防更大的危机发生。”文刚提出一个新的问题。 “好的，这项工作按规定由你全权负责，同时你与各家银行或金融机构联系一下，看看能否获得一些临时性资金。” 钱勇将目光又转向高银：“你与我们的经销商股东们沟通一下，看能否获得他们资金方面的帮助。虽然在这个特殊时期，他们同样的困难，但总是一线希望。下午4点我们再碰一个面，就以上工作进展情况沟通一下。” 金融海啸诱发股权风险 绿牛乳品公司，是中国区乳品行业排名第二的企业。与其他三大乳品公司不同，绿牛公司是一个纯民营的境外上市公司。由于当初创业团队资本有限，他们采取与渠道经销商战略合作方式，吸引一些渠道商的原始投资资金，这就造成公司股权较为分散。4年前上市后，钱勇他们创业团队成员仅持有27%的公司股权，最大个人股东钱勇所持股份不到9%。 作为一家上市公司，根据国际惯例，如果公司主要投资人组成的一致行动方持股比例低于25%警戒线，就有可能遭遇市场上恶意收购。而去年，为了投资奶牛牧场建设，绿牛公司将大约5%的公司股票有条件抵押给上市推荐商——大利根基公司，获得3亿元资金。恰恰是这部分抵押股票，今天将钱勇和绿牛公司推到风口浪尖。 以往由于绿牛公司经营业绩良好，公司股票在市场上一直呈现上升趋势，掩盖了融资风险。但是，在上个月，新中国成立以来最大的一场乳品安全危机——问题奶事件，将整个行业卷进产品质量风暴中。受此影响，各乳品公司股价应声下跌，其中仅绿牛公司的股票，就蒸发近80%，从而抬高了被抵押股票的风险。 在问题奶事件发生后第四天，美国著名的投资银行雷芒兄弟（化名）公司倒闭，进而诱发了世界金融海啸。同为美国投资银行的大利根基公司，受这场海啸的冲击，立即开始处置一些资产（包括一些抵押资产），以便快速回笼资金构建抵御海啸的堤坝。正是在此情况下，绿牛收到了大利根基公司的通知。 下午4点，钱勇在小会议室听取了两位副手的汇报，虽然他知道难以有一些实质性收获。果然，可以调用的资金远远不够。望着辛苦一天，身心疲惫的两位副手，钱勇知道他们已经尽最大努力了。 危机没有解除 钱勇坐在会议室沙发上，他望着落地窗外阳光下的绿草地，脑海中思考着如何度过眼前这一关。 “阮秘书，你马上给大利根基公司发一份传真，告诉他们，我们决定根据他们的要求赎回公司股票。”钱勇安排秘书阮红处理这项事务后，开始思考着如何筹集两亿元的资金。 作为中国区有一定影响力的企业家，钱勇以良好的品格、谦和的处事风格，赢得许多有影响力的本土企业家朋友们的尊敬。想到这里，他打开电脑，将自己目前遇到的困难写了一封求援信，发到朋友们的邮箱里。 晚上10点，一位钱勇平日非常尊敬的企业领袖，有着企业教父称号的老人，打来电话非常详细地询问绿牛公司抵押股票情况。老人告诉钱勇，这件事情他负责解决。最后，老人说他非常看好绿牛公司，希望这个民营乳品企业，能够在未来成长为乳奶行业的世界品牌。眼眶一阵湿润，激动的钱勇向老人道谢后，立刻将这个好消息通知给文刚与高银。 次日下午，高银向钱勇汇报说两亿资金已经进账。一场突如其来的暴风雨就这样被无形的力量悄然化解了。但是，如何避免再次被外资恶意收购，成为钱勇必须解决的问题。毕竟钱勇与一致行动方所拥有的27%股权，离警戒线过近，绿牛公司时时刻刻面临着恶意收购风险。必须主动出击，选择一家能够长期进行战略合作的伙伴，彻底规避“控制权旁落”的风险，这个设想开始被钱勇纳入他的工作计划。 遭遇发展瓶颈 6个月后，绿牛召开了新年度战略会议。首先是高银汇报去年公司经营预期情况：“去年公司实现销售额预计为240亿，增长约12%，第一、二季度实现利润近6亿。但受问题奶事件影响，下半年亏损已超过15亿，造成年度利润为9亿多元亏损。”她继续介绍道：“今年公司的债务权益比率为37％，与去年的4％相比上升了33%。另外，今年需要偿还的未偿还银行贷款已达到18亿，比去年增长16亿，还有赎回公司股票的2.7亿尚未尝付。” “公司目前的现金流情况如何？”钱勇问道。 “目前公司拥有不到10亿的现金。”高银答道。 “既然这样，先将赎股票借的2.7亿付了吧，同时你组织一个答谢宴会，我要再次向老人家和那些朋友们表示谢意。”钱勇安排到。“问题奶事件后，国家出台了行业准入管理政策，要求乳制品企业必须配置30%的自供奶源。我们公司的短板，也是我们中国本土乳制品行业的短板，就是奶源，其次是产品——这方面我们研发的高端产品德格伦已经有所收获。我们必须抢在竞争对手前面，尽快建设起自己的奶源基地。文刚负责这项工作，你介绍一下新型牧场业务情况？” “好的。”文刚开始向与会人员介绍牧场业务，“根据国家政策规定，我们需要拥有年产量120万吨的自供奶牧场。根据公司战略要求，我们规划在2年内建设10座、5年内建设30座标准牧场，形成世界最大规模的自营新型牧场。公司自2005年开始这项业务，目前已经建成投入运营的牧场2座，在建牧场3座，明年计划建设5座，以后每年将建设6～7座标准牧场。” 文刚略微停顿一下，继续介绍：“现在的问题是每座牧场需要投资6亿～7亿元，今年的资金缺口是9亿，从明年起每年需要资金为30亿，完成30座牧场建设计划，需要投资120亿～130亿。现在的关键问题是，公司需要考虑近三年60亿～70亿元的建设投资。” 钱勇将目光投向高银：“你那里对建设资金是如何规划的？” 高银整理一下思绪，缓缓地介绍公司资金规划：“根据我们对公司未来5年的经营收益预测，公司总计利润大约为56亿多元。即使考虑到通过银行等金融机构融资，未来5年，仅靠公司自有能力，将难以支付超百亿的建设投资。如果我们不能引进新的战略投资人的话，未来3年近70亿的投资将无法落实。”高银讲完后，会场一片宁静。 “大家都知道，竞争对手在市场上给我们很大的压力。问题奶事件后，中国乳品行业的竞争平衡格局被打破，未来3年内行业必将发生规模化并购，竞争不可避免。公司发展又必须投资上游牧场资源，我们需要新的战略投资伙伴加盟。另外，若要从根本上解决公司的恶意收购风险，就需要引进一个能够长期合作的战略联盟型投资人。”钱勇向大家介绍公司面临的战略发展瓶颈。“这将意味着我们可能会失去公司控制权，希望大家冷静地思考一下。在座各位基本上都是董事会成员，我们3天后召开公司董事会议决定此事。” 发展还是控股 会议结束后，钱勇留下文刚，就目前绿牛遇到的战略瓶颈征求他的意见。 “对于这个问题，我已经组织战略部门进行专项研究，在咨询公司的帮助下，我们完成了一些研究成果。”文刚介绍道，“首先，我们不能选择跨国乳业巨头，无论是欧洲还是大洋洲的企业，他们在中国近年的表现，证明他们无法适应中国区市场。第二，我们需要选择具有产业相容性的中国公司，需要规避以往财务型投资人带来的市场风险。第三，需要跨行业选择一家具有深厚资源基础和相近战略需求的合作者，以获得他们战略上的协同与支持，以及海内外资源方面的帮助。” “你们有目标对象吗？”钱勇问道。 “有，你的一位老朋友刘浩先生领导的国粮集团。” 刘浩，有着“中国摩根”称号，与钱勇有着多年的私人友谊，特别擅长资本运营。他目前领导的中国最大的粮食食品集团，根据“从田野到餐桌”的全食品链战略，近年在国内外市场上实施了一系列的业务兼并，已进入粮油食品与饮料产业。他们一直期望涉足乳制品行业，但由于目前中国区的乳制品市场，已经被四大乳品企业控制着，他们在等待着进入的机会。 “与他们合作的话，潜在风险表现在哪些方面？”钱勇问道。 “主要来自三个方面。首先，他们是大型国有企业，如果向我们这个境外上市的民营企业投资，需要国资委审批，这将面临不确定性。其次，根据刘浩先生以往的收购案例，他必须控股，这是否会影响到我们民营企业经营效率，我们公司股东大会是否能批准国粮收购方案存在不确定性。再次，假设国粮完成收购，我们必定成为国粮集团战略的一个业务战略执行单位，绿牛公司未来发展战略将存在不确定性。”文刚简要介绍道。 “好吧，你先组织战略部门研究一个合作方案，提交公司董事会讨论。”钱勇安排道。 3天后的董事会议，以微弱多数否决了与国粮集团的合作方案。董事们担心国粮的国企管理方式，会影响到绿牛的经营效率。对于国粮集团收购绿牛30%股权的提议，大家难以接受，认为如果国粮集团成为第一大股东，势必会改组董事会与管理团队，绿牛将失去经营管理权，公司发展的不确定性被放大，企业未来发展偏离既定战略路线的概率将增加。 钱勇可以理解大家的这些担心，但是如果不能引进新的战略投资伙伴，绿牛的资本结构就无法得到改善，随时会面临来自资本市场的恶意收购，而且，没有战略投资者的帮助与支持，绿牛将难以完成牧场投资计划，未来势必被竞争对手吃掉。 如何既能引进战略投资人，巩固公司控股权，又确保公司民营性质，使目前的经营团队继续独立领导绿牛的发展，成为考验钱勇智慧的战略命题。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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