| 这个案例所反映的，正是中国目前在经济结构调整中，一些民营企业面临的战略性问题——是拥有企业控制权、亦步亦趋地艰难发展，还是通过机制创新与制度创新、引进更有实力的战略合作伙伴，夺取战略高地实现更宏伟的发展愿景？案例中钱勇先生面临的问题，主要表现在如何控制资源高地、突破战略瓶颈、降低股权风险三方面。 案例中，国家加强对乳品行业的政策管控，要求各乳品企业必须拥有30%产能的自备牧场，这就使得乳品企业必须对以往重生产销售轻奶源基地的投资战略进行调整。绿牛需要坚守既定的牧场扩张战略。 与其他主要竞争对手的国有身份相比，绿牛公司是海外上市的民营企业，这使其在实施牧场战略扩张过程中存在有不确定性。这是因为，作为民营企业的绿牛，有着独立的经营发展战略，其公司战略与国家产业战略并不完全一致，这将使其牧场投资战略面临一定的政策风险，与国有背景的竞争者们比较，民营身份将推高绿牛公司的牧场资源获取成本。 从根本上解决这一战略难题的有效方式，是采取万科集团的战略联盟策略，引进具有国资背景的战略投资人，降低政策管控风险。刘浩先生所领导的国粮集团无疑是钱勇的最佳选择之一。 构建战略联盟 要控制牧场资源，抢占战略高地，绿牛公司面临的另一个关键问题是扩张所需的巨额资金。与目前中国许多民营企业遭遇的发展瓶颈极其相似，企业规模排名第二的绿牛公司，在企业成长道路上，遭遇到自己无法克服的发展瓶颈——基于未来竞争的企业扩张战略，其投资资金已经远远超出企业自身的能力范围，必须通过战略投资人的引进，突破目前的公司发展战略瓶颈。 与钱勇拟定的强攻牧场资源高地扩张战略相比，未来5年绿牛公司主营业务的预期收益，无法保障这一战略有效实施，特别是近3年高达70亿元的投资，是绿牛自身力量难以跨越的重大障碍。 在经历了问题奶事件与股票赎回事件后，资本市场对绿牛未来持谨慎态度，这使得钱勇无法通过市场增发融资方式获取资金。同时，虽然绿牛近年实现高速发展，但在刀片般微薄利润的乳品行业，钱勇领导的企业，基本上是依靠高负债运行，试图再凭借银行解决其大额资金需求已无可能。 与美国大利根基投资公司数年合作的经验表明，这类嗜血型财务投资公司，如同潜伏在身边的一只只鳄鱼，随时会由朋友变成敌人。绿牛作为实业型公司，在以后的岁月里，应尽可能远离嗜血类动物。 因此，作为引进战略联盟性合作者，国粮集团无疑是国家政策强有力的执行机构，在业务上与绿牛具有高度相容性，前者“从田野到餐桌”的发展战略，需要有一个进入乳制品行业机会。假如借助绿牛公司实施战略切入，无论是从产业发展战略，还是经营资源等方面，国粮将会给予绿牛强有力的帮助与支持。这对绿牛公司突破发展瓶颈，是一个极其重要的机会，钱勇应从战略上重视这次合作。 寻求制度创新 与上述业务扩张战略和发展瓶颈相比，绿牛公司的董事们更关心对企业的控制权。 从各方面分析，国粮集团虽然是一个相当理想的合作对象，但其对第一大股东位置的要求，成为绿牛公司各位董事一时难以接受的条件。 根据管理政策，假如国粮集团获取控股地位，它将得到董事会控制权，左右公司战略方向与重大经营决策，会将一些国企陋习传播给绿牛，这些正是后者董事会成员所担心的。另外，假如创始人钱勇离开董事长领导岗位，绿牛未来的不确定性增加，这些风险是大部分绿牛公司股东没有通过引进国粮集团合作方案的重要因素。 就像钱勇感到困惑的一样，如何能够既引进国粮集团资本，又保持绿牛公司发展战略和运营的健康与持续，的确是一个现阶段中国本土的民营企业发展需要解决的重要问题。它涉及企业管理制度的创新——即如何构建一个更为科学、合理、负责、高效的公司治理结构体系。绿牛公司董事们上述担心的国有企业管理弊病，正是由于部分国有企业治理结构不完善滋生的管理病毒。 如果说“万科模式”是成功的（就目前来看还可称之为成功），它将为中国本土的企业——无论的国企还是民企，树立一个学习与借鉴的标本。 曾经属于国有性质的万科公司，在王石先生的领导下，通过公司资本结构调整，实现国有资本的合理退出，成为一家上市的民营企业。若干年后，当万科确立公司未来主营业务为房地产时，王石敏锐地意识到，在这个涉及到国家土地资源为企业战略经营资源的业务领域，民营企业面临着较高不确定性，万科公司可能将承担高昂的政策风险。为了降低这些不确定性，提升企业未来的战略竞争力，万科以控股权置换战略发展权，引进具有国有背景的华润集团作为战略投资人，根据现代公司治理结构理论，构建以国有资本为主、市场与民间资本为辅的资本结构，建立起各司其职、各负其责、相互制约、平衡和谐的股东大会以及董事会与监事会治理结构管控体系。这套三权鼎立相互制衡的公司治理结构，有效预防了国企病毒的感染和其他管理病毒的繁殖与传播。作为小股东的王石先生，以其优秀的职业操守和领导能力，获得董事会成员的信任与尊敬，以职业经理人身份，连续担任万科集团董事长，领导着企业持续稳健的发展，成为中国区房地产领域的领先型企业。 钱勇及其董事会成员，可以借鉴万科模式，就构建未来公司资本治理结构体系，与国粮集团和刘浩先生展开讨论，积极寻求公司治理管控制度的创新，通过治理制度创新，解决目前绿牛公司股东们的疑虑与担心，以确保合作方案的通过和绿牛公司未来的健康发展。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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