| 我们看看绿牛危机的根源：经济危机导致宏观环境的恶化，宏观调控造成融资困难，行业丑闻引发市场环境的恶化和股票市场的激烈反应。环境的重大变化对风险发生的可能性和损失度会产生重大影响，风险的连带效应会导致危机的最终爆发。为防范风险，预警机制是一种有效的措施，通过建立战略预警系统监控重大的环境变化，避免造成重大风险管控的疏漏，这对于民营企业是一个可借鉴的做法。 故事的开始由一个危机引发，危机应对是事后处理的手段，而风险管理是事前控制的措施，危机的发生在深层次暴露出来的都是风险管理的问题。 企业建立适用的风险管理体系应把握住三点：第一，在一个阶段聚焦关键问题进行风险管控。企业在不同阶段面临不同问题，风险管理应当分清主次要矛盾，解决实际问题；风险管理在构建体系的同时，更应当抓住当期重点提供解决方案。第二，不同的风险采用不同的管理工具进行针对性管理。决策类风险通过优化决策流程、提升决策质量来管理，专业化风险（如信用风险）需构建专业化管理工具来防范，操作类风险通过加强对岗位的管控措施来避免。第三，操作类风险（如法律风险、财务风险、运营风险等，不同行业企业有所不同）需要进行整合管理。这类风险的管理工具是类似的，我们都是通过对企业内部所有价值链环节的梳理来识别和测量风险，对岗位提出有针对性的控制措施来管理风险。 产业链布局与战略性融资——谋求发展，适度管控 对绿牛来说，从源头到案头的全产业链运营模式是审时度势的理性选择。上游控制养殖资源，中游控制加工生产，下游控制流通渠道，这样能够提升企业生产加工规模化、现代化水平，缩短市场流通环节，强化企业品牌影响力。实现全产业链经营战略的过程，是绿牛从行业领先者走向行业引领者的过程，但这对钱勇的团队提出了更高的能力要求。 从目前的经营窘境来看，显然这个团队从开始就忽视了产业链整合与控制的问题。未来要带领企业从原来的市场导向转变为产业链价值整合，这当中会遇到更多的困难与挑战。全产业链经营战略牵涉到更多的利益相关者，上游的利益网络更加分散，更加和地方政府紧密相关。过去依靠市场吸引上游的方式已不适合绿牛未来的发展需要。企业要实现以价值链为中心的纵向整合，就必然面对利益主体分散，价值分配难平衡的困难，要有能力对各个价值环节进行管控，合理进行利益分配，如果过于追求自身利益最大化，过度压缩产业链其他环节利润空间，就很可能导致博弈，扭曲利益链条，造成产业链的“整”而不“合”。 我们给予钱勇的建议是：产业链上游要实现多样化的奶源，以自营大型牧场、奶站+奶农、公司+奶农等多种方式，扩大上游合作网络，同时下游加大多样化渠道的发展，自营渠道、合作渠道、大型卖场等，确保上下游在遇到危机的时候能够及时准确地获得信息，控制风险，同时提升绿牛对产业链的控制和协调能力。 战略性融资所引发的控股权问题其实反而是一个技术性的问题。如果两家企业想要联盟，可以有多种方法，单一的整体控股权转让只是其中的一种，当然也是最简单直接的一种。技术层面上往往可以分步走，如单独设立一家原料奶合资公司；或各自成立一家子公司，双方交叉持股，并约定未来一定时限内完成进一步的股权整合，等等。 引入国粮有可能会出现降低决策效率，经营策略更加保守，未来增长速度可能降低等问题。但从根本上来说，直接转让股权并引入国粮作为大股东，对绿牛公司而言是真正解决各种问题的最优选择。对于全产业链经营的绿牛在战略性资源与能力上有所欠缺，引入国粮有利于弥补核心能力的不足：资本市场的协调和控制能力，多方资源的整合和利益协调能力，政府决策及政策制定方面的影响力，最关键的是，还可弥补民营企业对消费者公信力不足的问题。而后者，恰恰是绿牛目前最缺乏的，也是最急需的。绿牛与国粮的战略合作更有利于形成更加综合的、稳健的经营策略，更有利于协调上游的各地政府资源、牧场、奶农，以及下游的渠道、卖场等各利益相关方，更有利于全产业链战略的有效实施。 当然，和国粮的合作同样也存在风险，包括决策的灵活度、效率、与国粮众多业务之间的资源竞争、企业控制权的部分转移，但是，在合理利润的前提下，双方是有同样的利益诉求的，抓住这点，同时在合作协议中明确双方的权责和长期发展中的协调，共赢机制，相信这方面的风险能更好地提升绿牛团队的经营能力，更加扎实、稳重地实现长期持续的发展。 绿牛如果有成为乳制品行业引领者和先行者的气魄和雄心，就不要拒绝引入更多的战略合作者。不仅仅是国粮，未来在整合其他企业的过程中，更多样化的合作网络同样是企业经营中必须掌控和提升的核心资源。 (文章编号：2100211，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619) 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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