医药商业“生死大考”

对于河南天勤医药有限公司（以下简称天勤医药）总经理朱庆凯来说，2009年到来的冬天，似乎特别寒冷。

新医改政策的出台，打乱了天勤医药原有的发展规划，而既定的2009年销售额突破3亿元的目标，只完成了不到三分之二。

一向乐观的朱庆凯，感受到了前所未有的压力。他已经隐隐预知，那种仅靠郑州几个县的医院市场，每年就可以轻松销售过亿的日子，可能一去不复返。

“未来两三年，行业竞争将更加激烈，最终能够独立存活下来的，可能只有10多家。”类似的论调，在天勤医药的中高层例会上，已经不止一次地被提到。

作为郑州一家医药商业企业，天勤医药的竞争优势并不明显，它未来的命运堪忧。朱庆凯已经做好了最坏的打算：被并购或重组。“就算走这一步，我也不会排斥，毕竟公司还是要发展的，不然连活都活不下去。”

这并不是朱庆凯悲观，而是风传已久的一场暴风雪终于来临。同样感到体寒的，还有河南数百家医药商业企业的老总，他们都在为各自企业的将来忧心忡忡。

摆在这些人面前的，是一份沉重的考卷，事关企业存亡。考卷上只有一个问题，to be or not to be？

 

“被重组”的命运

“生死大考”刚刚开场，已经有人提前交卷，他们选择了“嫁入豪门”，几乎没有任何犹豫。但伸手去抓救命稻草的同时，也意味着他们必须接受“被重组”的命运。这种看似“郎情妾意”的美好姻缘，实则是迫不得已的过冬之策。

最近披上“婚纱”的是商丘市一家医药商业企业——商丘新先锋药业有限公司（以下简称商丘新先锋），而“新郎官”则是上海市医药股份有限公司（以下简称上海医药）。

2009年12月8日，上海医药发布公告，决定对商丘新先锋进行重组，以现金出资1801.34万元，向上海新先锋药业有限公司（以下简称上海新先锋）收购商丘新先锋40％股权，并以现金出资1125.84万元对后者增资。上海医药由此以52％的持股比例成为控股股东。

据悉，商丘新先锋是商丘市重点招商引资企业，由其前身商丘市健民药业有限公司，与上海新先锋药业有限公司共同出资组建，从事药品、医疗器械、保健品的批发，以及医药零售连锁的配送。其销售服务网络以商丘为中心，辐射豫鲁苏皖地区。2008年实现销售收入5.69亿元，净利润256万元。

而上海医药、上海新先锋都是上海医药（集团）有限公司的控股子公司。前者于1998年重组上市，连续多年位居中国医药上市公司药品销售第一、中国医药终端销售规模第一，现有资产规模超 71 亿元，年销售额逾200亿元。

上海医药董事会秘书曹伟荣表示，这是公司第一次进入河南分销市场，目的是为推进全国分销网络布局，拓展河南分销市场。其实，早在几年前，上海医药就提出“打造华东最强、中国领先的医药商业企业”的战略目标，开始加快区域化整合的步伐，而2009年的新医改政策，无疑为其扩张提供了大好机会。

业内人士分析认为，上海医药之所以青睐经营业绩并不突出的商丘新先锋，主要是看中了后者在中原地区的分销网络。据上海医药预测，重组方案实施后，商丘新先锋年均销售收入可达11.36亿元，年均净利润为549.5万元，预计10年可收回投资。

但在商丘市，商丘新先锋并不是“嫁入豪门”的第一家。

早在2009年9月20日，与其相距不远的商丘市百川药业有限公司（以下简称百川药业），就与医药巨头哈药集团高调“定情”。后者与其下属中药公司共同出资，收购了百川药业51%的股份，并组建新公司哈药集团世一堂百川医药商贸有限公司，将其纳入旗下成为控股子公司。

公开资料显示，百川药业是商丘市最大的医药商业企业，在原来国家二级站基础上组建而成，集药品批发、门店零售、药材基地于一体，并在河南省率先实现购进、储存、销售的网络化管理模式。现在与华北制药、哈药集团等全国200多家大型制药企业合作，经营的中成药、化学药制剂、抗生素、生化药品等已达1万多个品种，2009年销售收入将近8亿元，跻身全省同行业八强。

百川药业总经理许克章称，打动哈药集团的主要原因，是百川药业强大的分销网络。他介绍说，商丘市周边200公里内，包括豫鲁苏皖四省的大部分地区，都属于百川药业的药品配送范围。

据了解，这是哈药集团中药公司自2007年年底成立以来，首次对外投资收购，目的是通过资本市场运作，进一步拓展产业链，扩大中药公司在中原地区的网络覆盖率，以实现其跨区域发展。

 

新一轮行业洗牌

除上述商丘市两家医药商业企业外，位于郑州的河南金保康药事服务有限公司，也于去年年底被南京医药股份有限公司“重组”。这一切，就发生在前后不到3个月的时间内，而操盘手都是国内医药商业巨头。究其原因，去年出台的新医改政策，是新一轮行业洗牌开始的导火索。

去年8月18日，卫生部、国家发改委等九部门联合发布《关于建立国家基本药物制度的实施意见》（以下简称实施意见），其中明确指出，2009年，每个省（区、市）在30%的政府办城市社区卫生服务机构和县（基层医疗卫生机构）实施基本药物制度，包括实行省级集中网上公开招标采购、统一配送，全部配备使用基本药物并实现零差率销售。

这意味着，基本药物将采取直接配送，即药品从生产企业到终端医疗机构，只允许一家配送企业从事该药品的配送工作。迫于这种调整，医药商业企业不得不从原来的寻找供货商，到现在参与省级招标竞争配送权。这使得原本处于商业渠道最末端，从事分销活动的二、三级中小医药商业企业，由于配送的规模和覆盖范围有限，而在竞争中成为弱者，很可能被淘汰或兼并重组。

短期来看，这些缺乏竞争力的中小型企业，日子似乎不会太难过。因为与实施意见同时出台的国家基本药物目录，只涉及307个医药品种，且仅适用于基层卫生医疗机构，所占市场份额并不大。但郑州大学药学院药物制剂系副主任刘伟认为，竞争才刚刚开始，随着国家基本药物制度的实施和完善，基本药物的种类和覆盖面都会迅速增加，能否取得配送权将直接决定企业命运，那时必将导致医药商业企业大洗牌。

预示新一轮洗牌出现的根据不止这些。去年10月，国家颁布的《药品经营管理规范》修订稿，也对医药流通行业的硬件、软件建设方面，提出了更高标准。市场准入门槛的提高，必将加速行业洗牌。因此，有专家预测，未来3年内，中国医药商业领域将发生重大变革，并购风潮将席卷整个行业。在此过程中，大型商业公司将积极进行外延式扩展，众多中小型公司也会“各显神通”，谋求生存之道。

具体到河南，去年12月发布的《河南省2009年基本药物配送企业招标公告》，对参加招标的医药商业企业设了准入条件，如必须有药品经营公司资质证明，药品年销售总额不低于2亿元，在省内具备覆盖配送范围的运输能力，具备药品配送网络服务信息平台等。

许克章说，河南300多家医药商业企业，能达到上述条件的只有40家左右。这意味着绝大部分商业企业都将被拒之门外。庆幸的是，目前上述政策仅在6个市地实行，无法入围的企业还可以在其他市地寻找市场。但如果不能在未来两年内转型，一旦国家基本药物制度初步建立，它们很可能难再有容身之地。

刘伟预测说，真正的行业大洗牌，应该出现在2011年后，“到时候，河南的数百家医药商业企业，很可能只剩下20多家，每个市地应该能存活下来一家，其余的都是省级的龙头企业。”

无论最终会剩下多少家，一个不争的事实是，医药商业行业的集中度提高，未来几年内是大势所趋。其实，“发展药品现代物流和连锁经营，促进药品流通企业的整合”，这也是国家政策的鼓励引导方向。

 

活命之术

面对这种不可避免的新一轮行业洗牌，各医药商业企业都皱紧了眉头，思索下一步该何去何从。实际上，他们的选择并不多。

由于各省的基本药物配送权都是稀缺资源，因此，在公平、开放的竞争前提下，只有具备全省配送能力的商业企业才能中标，它们基本都是省内的医药流通龙头公司，或者全国性的医药商业龙头分公司。但目前这些企业绝大多数并不具备配送到最基层的能力。

就河南来说，最大的医药商业龙头企业河南九州通医药有限公司，其分销网络也仅能覆盖全省所有县级市场，再由各县的商业企业向下配送。这意味着，在一段时期内，中小商业的二级配送使命依然存在。但这只是个短暂的过渡时期。对于各医药商业企业来说，当务之急是，在国家基本药物制度基本确立之前，尽快找到自己的位置，实现转型。

中国医药企业管理协会会长于明德认为，目前区域市场中处于配送强势地位的医药商业，未来发展的关键是进一步扩大企业配送规模，巩固区域市场强势配送服务能力，以紧紧吸引上游供应厂商的品种、价格等支持。还要充分利用企业资金实力和规模效应，不断兼并和并购配送盲点地区强势的中小型医药商业公司，形成上游资源和市场资源的共享，增加医药商业公司整体市场规模效应。

对于区域市场上中小型医药商业企业，河南爱生医药有限公司董事长袁现明认为，应该力求转型为区域性的基层配送中心或地区分销商，可以借助大型医药商业公司的品牌，稳固自身的区域优势，“目前拥有区、县低端市场或部分高端医院网络资源，具有产品销售和配送能力的中小型医药公司，将成为大商业并购或重组的首选。”因此，它们未来发展的关键是巩固小区域市场的龙头地位，以增加与大型医药企业合作的筹码，获取更好的合作基础。

不过，袁现明选择了另外的方向——做专业化的商业公司。河南爱生医药有限公司正致力打造应急药品和生物制品的专业化冷链，专注肿瘤药、急救药品、疫苗行业的配送与服务。激烈的竞争态势下，细分市场，找准定位，未尝不是一种好的选择。

但如果中小型医药商业企业的配送范围，是区域市场中的强势终端，且已经建立了一支终端产品推广销售的营销队伍，九州通医药集团业务总裁耿鸿武建议，其未来发展可以从配送型向销售推广型转变，凭借其强势的市场销售和推广能力吸引上游企业，为其市场进一步深化和精细化销售奠定基础。

在刘伟看来，除以上方式外，中小型商业企业还有一种选择：整合资源、抱团发展，“但一定要是带有股权性质的，实质意义上的，而不是松散的联盟”。

在河南，率先迈出这一步的是河南圣光医药集团。其做法是依托大型医药流通企业圣光集团医药物流有限公司，联合县、市级个别医药商业企业，于2008年年底组成河南圣光医药战略联盟，初步形成了统一采购、统一配送、统一分销、统一信息管理的经营模式。

圣光医药集团办公室主任臧许锋称，圣光联盟下一步的计划，是将省内108个县区医药公司全部纳入战略联盟，随后着手在18个市地组建股份制公司，在3年内将圣光集团医药物流有限公司运作上市，最终将108个县级医药公司组建为一家联合股份制公司。

如果事情真如圣光医药集团预想，则省内会有相当一部分商业企业赖以存活下来。但在激烈的竞争中，颇具实力的县级医药商业企业，都会成为强势企业的并购或重组目标，何况目前该联盟还只是松散的组合，存在较大变数，最终能存在多久，现在都很难说。

但可以确定的是，任何一家中小型医药商业企业，都不会排斥借助上述几种方式存活，毕竟谁都不想成为市场竞争中的被淘汰者。

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