| 从消费需求的升级趋势来看，服饰单品将越来越难以占据消费者的心智资源，因此，乔克要想获得持续发展，转型就成为一种必然的选择。然而，乔克当前符合趋势的转型为什么没能获得成功呢？ 乔克当前转型行为的决策动因只看到了表面的环境变化，却没有洞察行业趋势的深层演变，更没有遵从行业本质变化的脉搏推动企业的转型。 乔克转型的动因在于发现商场要求向系列化转型，一方面基于西裤的成功经验，另一方面基于行业领头羊雅戈尔从衬衫向西服拓展成功案例的指引，开始向西裤的强相关品类西服大力拓展。其实，由于年代不同，消费者需求差异导致认知决策模式差异。20世纪90年代中后期，消费需求仍然处于产品消费模式，故而雅戈尔从衬衫扩大到西服的转型模式可以大获成功；而当乔克想复制这一经验时，消费需求已从产品消费进化到生活方式消费（品牌、风格、款式消费），由于缺乏基本的价值（风格）认同，这种转型不能成功就是必然的结果了。 咨询公司失败于理想化 特别值得我们思考的是：国内咨询公司提出的解决方案，是在看到行业趋势的基础上提出的解决方案，表面看起来，既能发挥乔克的长处——能复制乔克过往的成功经验，而且还提出了很好的业务组合，为什么高董却不能接受呢？事实上，文总提出的解决方案只是表面可行，却由于风险太高，并不值得去做。原因如下： 首先，将乔克重新回归到裤业，会使得乔克品牌最终必然走向衰落——不符合消费需求升级的趋势。 其次，表面看起来，乔克品牌回归裤业，逐步撤出商场，向社区终端、三线及以下市场转型是可行之路，但风险依然很高。这意味着，乔克品牌必须尽快完成终端的重新布局。一次彻底的变革之旅，本身就是最大的风险。 再次，通过设计师品牌集群完成转型对乔克集团来说有太大的风险：1.大家对优秀设计师资源的争夺非常激烈，而乔克并没有明显的优势。2.打造设计师品牌集群意味着乔克集团必须成为一个设计师品牌的孵化平台，必须完成从意识、能力到文化的完全转型，难度太大。 最后，更为要命的是，据此方案乔克集团必须同时两线作战——在完成渠道变革的同时完成从实业公司向产业投资公司的彻底转型。可以说，这种风险非常高，这才是高董不能接受的根本原因。 同样，国外咨询公司的方案尽管从某种方面来说，有点置之死地而后生的味道，但这种方案本身就如案例中所提到的一样，逆潮流而动。更为关键的是违背了企业的生命周期管理的基本原则：当企业拥有一定规模的时候，更应该追求可持续的发展，即风险与速度的平衡。 简而言之，两个咨询公司都犯了同样的错误——过于理想化，缺乏对风险的评估和管理，导致方案的合理性受到质疑。这其实也是当前咨询公司的通病。 给高董的建议 通过前述的分析，我们已经清楚地知道，乔克必须转型，它的转型方向即从品类品牌向生活形态型品牌转型，从高品质产品向价值品牌转型。首先，要对乔克品牌的现有价值进行重新梳理。其次，要对乔克品牌当前的目标人群的生活方式和对应的价值需求进行系统的研究。再次，要在乔克品牌的现有价值和目标人群的价值需求之间架构桥梁（重新价值定位），并从价值出发找到关键成功要素。最后，围绕关键成功要素，打造企业的能力，实现转型。 根据上述步聚，我们可以对乔克品牌进行系统诊断，根据案例中的描述可知：乔克品牌当前价值主要为精工质量；乔克品牌的核心目标人群应该是传统者和从众者。从乔克品牌当前所体现出来的核心价值——“精工质量”以及目标人群在服装消费上所追求的核心价值的表现形式来看，显然，双方的契合点为“精致质量消费”。再进一步根据麦肯锡的“选择价值—提供价值—宣传价值工具”进行分析，得到“精致质量消费”市场的关键成功要素为“统一的中庸风格+精工品质+符合定位的终端体系”。也就是说，乔克必须围绕经典中庸风格（不时尚、不落伍、不张扬）进行产品设计，同时，继续保持精工品质，并打造符合品牌定位的终端体系，模仿对象可为U.S.POLO。同时，在转型的关键时期，可在广告传播中突出“不时尚、不落伍、不张扬”的价值主张，可参考明锐汽车的传播诉求表达方式（不争先、不恐后、不急、不慢、不惧、不虚张声势……）。 当然，真正的关键是，在核心价值诉求相互之间存在明显的传承与依赖关系的前提下，所有的活动都围绕目标价值展开。这样，乔克企业的转型想不成功都难。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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