长在突击销售，短在系统营销

2009-12-21 08:00| 查看: 81785| 评论: 0|原作者: 成军

摘要:

回顾新世纪头10年，有一连串的疑问需要我们每一个营销从业者去认真思考：中国营销有没有独立性？中国营销有没有原创力？中国营销有没有成熟的模式？中国营销的理论支撑在哪里？
联想国际化重挫后，又不得不重新拾起原先在中国市场发家的营销模式；而华为全球性攻击上位的手段，从一开始就很中国化（低价）。他们是中国企业走向世界的代表之一，但是中国营销界恐怕并没有多少自鸣得意的本钱，因为中国营销从来只有概念没有体系，或者说只有名号没有本质。
汇源是国内高浓度果汁饮品类别的第一品牌，却始终无法敲开消费量更大数量级的低浓度果汁市场大门。说白了，汇源以前抓住了高浓度果汁市场需求的机会，并不是营销模式和营销能力有什么过人之处，否则现在怎么会卖不好低浓度果汁呢？在同一个行业，我们的企业都无法伸展腾挪，这不是中国营销的危机还是什么？
突如其来的全球性经济危机，凸显没有成熟的理论系统，没有价值积淀，更没有历史传统继承的中国营销之苍白。面对大量热切寻求智力支持的外贸企业转战内销时，中国营销的表现力十分笨拙，竟然不知所措。
给这10年的中国营销作一个总结：理论建设远逊于企业的实践能力，模仿性强于创新性，个体意识更胜于系统思维，片面强调执行力，淡忘了战略定位的要素，关注细节优化胜于全局统筹构建。

营销的高度取决于市场的高度而非销售的高度

中国营销被称为“中国销售” 一点也不为过，翻看国内的营销书刊，无外乎产品概念化和销售计谋化这两大主题。关于产品，似乎只是变着花样、打破脑袋讲概念说故事，却把产品的行业本质丢得干干净净；关于销售，永远就是客户攻略、同行搏杀，没有更强只有更损。曾对中国营销具有启蒙意义的《销售与市场》如今的每一期仍然选用绝大部分篇幅来讲销售的“术”，降低身价去迎合中国企业“销量决定一切”的固执。
在生存的问题上，销量确实有其关键性的地位，任何本土成长的企业都没有勇气向营销团队承诺先打好几年基础市场再要求销量的。20年来，销售主导营销的模式却无法保证那么多企业经久恒强，一个个的民族企业、民族品牌要么被收购，要么消亡。记得一家企业老总在新世纪初私下里讲过“我们需要的是销量而不是回头率”。如今，这个追求销量最大化的企业被并购至国际巨头旗下，正在被新主人冷落一旁。
脑黄金到脑白金，黄金搭档到征途网游，中国消费者不成熟的消费心理成就了史玉柱传奇，固执并忠诚于自己个性的史玉柱一次次放倒了羸弱且又跛脚的中国营销。不夸张地说，史玉柱用他销售的成功降格了中国营销，更可悲的是尚未有后来者超越史玉柱的高度。
时下，有些行业里胆量大过能量、赌性强过理性的企业对资本市场趋之若鹜，不计后果地透支市场资源，误把资本当傻瓜的同时，也悄悄地把自己搁在资本背后血腥的猎刀之下。
我们不明白为何有一些已过了生存阶段的企业还是以销量为唯一目标，不尊重市场基础建设，疯狂地向市场要份额，透支企业的生命力。季度的销量目标不好使，就逐月考核销售人员，有的夸张到用周销量考核基层业务，似乎基层业务能量无限。在失去理智的企业里，原本作为市场建设的资源投入，往往会体现到流通价格中，跨区域窜货成为本土企业长久以来无法割掉的毒瘤，伴随着那些品牌从生到死。
越来越多的企业知道市场份额决定一个企业在本行业的话语权，决定与大客户进行对等条件下生意往来的基础。但并不是所有的企业都知道如何持续健康地赢得市场份额，因为本土企业中有市场部门的很少。许多营销策略都是即时应景之作，缺乏系统性考量。
今后的10年，中国企业还没有主动把“花钱”的市场部地位提高到与“赚钱”的销售部至少一致，那么这篇文章一点意义都没有。

急功近利是品牌的最大敌人

红酒在多数国家讲究“品”，到了中国却是喝。品牌是企业的经营思想，却成了中国营销的包装工具。凡是做咨询的言必称品牌营销，做设计的张嘴就是品牌形象，做企划的总要讲点品牌战略等等，似乎不带品牌就不是营销。
其实，中国营销对于本土品牌建设的作用无非是那些卖点创意、包装设计等花拳绣腿。这一论断的依据是我们的本土企业没有拥有几个10年以上的品牌。检验一个商标是不是品牌，最最起码的一个标准就是商品在本行业里是不是存在品牌溢价，而且消费者乐意支付这个溢价。
一个央视年度广告招标竟然办成了中国企业界的盛会，在不在央视露个脸成了关键。一群自称中国营销大师级的人物穿梭于席间，充其量也就是广告媒体的掮客而已。
秦池人计算着在央视打广告相当于每天开出一辆桑塔纳赚回一辆奥迪，却没搞清楚同样是一家公司出品的四个轮子的轿车，人们为什么对卖价更高的奥迪情有独钟。
恒源祥原来在绒线织物行业有很深的品牌积淀，现在却变得只是一个非常知名但又模糊的商标，让人们搞不清楚便宜的恒源祥日化用品是怎么从绒线织物延伸出来的。
商标的上限是知名度，但知名度不一定会让商标成为伟大的品牌。中国营销恰恰一直停留在做商标的层次上，不懂如何为品牌。信息化时代，相同基础材质的商品，制造成本相差无几，但品牌和杂牌的卖价相比可以是一倍、十倍甚至百倍的差距，一线品牌与二、三线品牌的售卖利润空间也有天壤之别。
品牌的价值不是在于实物本身的价值多少，而在于拥有客户忠诚度和满意度的影响合力，品牌的溢价能够帮助企业安然接受制造成本、物流成本、人力成本上扬的压力。
品牌的耐力在于建立品牌人的耐心，急功近利是品牌最大的敌人。中国企业滤去泡沫消除浮躁的时候，才会真正意义上形成构筑品牌营销思维的土壤。
回应第一条，追求终极销量的企业不配也不会拥有伟大品牌。
隐性成本是内企营销管理死结

企业营销管理层一般都重视运营成本的预算，完善其控制流程，但鲜有人关注营销管理实务中的隐性成本，这种成本往往无法在财务报表上体现出来，但却真实存在而且影响巨大。

用人的隐性成本
本土企业的营销人员尤其是销售人员流动性极大，广东有些企业的销售人员几乎没有雇佣3年以上的。营销人员流动性大，一方面是由于人员本身专业素质欠缺，另一方面是企业用人心态和能力极不成熟。
无论有相似工作经验与否，每个销售人员服务新的企业都会有一段适应过程，这里会产生时间成本和机会成本；销售人员对新的市场又会有一段熟悉过程，这里同样会产生时间成本和判断风险；销售人员与新接触的客户之间也会有一段了解过程，生意达成的效率和政策执行力会受负面影响。尤其是那些频繁更换销售人员的区域，市场基础越来越差，客户合作意愿越来越低。
举个例子，多数营销组织不会轻易更换销售主产区的销售人员，这就是对用人的隐性成本的注解，只不过大家平时没有当做关键词去重视罢了，也没有习惯性去考虑为何这么做。

营销策略的隐性成本
最为客户诟病的是本土企业的营销策略随意变动，朝令夕改让人无所适从。中国经济环境变化很快，地域差别也大，但这不是企业管理层用来解释营销策略变动节奏快的理由。信息传递和指令执行都需要过程，难免会有偏颇，造成理解或贯彻上的障碍，耽误时效。
企业营销管理忌用极端的方式调整营销策略，总有一些企业今年强调“终端建设”，明年强调“费用控制”，再后年强调“回款”，似乎不单独强调一项就不得劲。其实这些内容都是常规要求。
“折腾”是形容部分企业营销策略实施手法比较贴切的用词，失败的企业往往是最好“折腾”的企业。
让策略成为真正的策略，而不是拍脑袋的一时兴起。

培训不是解决执行力的关键

营销实战中，一线人员执行力的高低将直接决定组织在市场中竞争态势的优劣。许多本来已计划周密的策略，因为得不到有效的执行，结局往往归于平庸，令人叹惜。如何使员工按要求完全地执行指令，甚至超水平发挥，是优秀的营销管理者长久以来不断思考的问题。
重视对营销人员的培训是件好事，但千万不要以为培训多了就能得到员工更高的执行力。这不是方法和结果守恒的事。培训固然可以让员工掌握一些技能和知识，但最终是否能形成企业希望的执行力是另一码事。
如果是在制度完善的企业里，培训能够起到事半功倍的效果；但是本地企业的执行力问题，归根结底是在系统执行力上，而系统执行力主要依靠制度设计来达成。
外企空降到内企的高端人才几乎都是水土不服，根本原因是外企有体系化管理做保障，培训见效快；内企总指望个人英雄式的拯救，培训的内容没有落实的环境。
另外，中国企业营销组织多数热衷于对员工精神层面的激发训练，而在营销工具综合运用能力方面，往往放任员工在工作实践中自行提高。这类自学成材的营销从业者缺乏系统培训所带来的综合运用能力，缺乏解决问题的系统全面思考能力。那么多丰富有效的营销工具，渐渐只剩下广告、降价、促销和渠道或客户冲压货，甚至仅仅这几个营销工具还应用不到位。

营销人才既是资本又是负担

随着人员工资费用等必须随着CPI指数进行相应调整，人力成本水涨船高，过去对抗跨国企业的人海战术将成为巨大的成本负担。
一个国际卖场的买手告诉我，广东某个日化企业在其连锁卖场单个门店光导购人员就上了10个，他担心这种不计成本的投入到底能够持续多久。为了保证该品类的销售，新年度的合同他准备让该企业签死导购人员的数量，以免中途撤人。我细算了一下，扣除导购工资，该企业连制造成本收回都是个问题，肯定不会长久，中国企业还没有能力或耐心承受连续2年的亏损。
同样一个行业同样的销售目标，跨国企业的1个销售人员可以负责1～3个区域的客户管理，而内地企业往往1个区域1个人，还得配上数个助手。中国营销企业必须回到对高效率人才培养的正途上来，不要再片面追求人的数量而不是质量。
营销组织内部沟通必须是双向

传统的企业管理内部沟通习惯单向传递，层级越多信息反馈越少。单向沟通表现了企业领导层自以为是的所谓强势的管理陋习，较少能够获得真实讯息。现代营销组织重视信息的反馈数量和时效，避免错误出现的时间滞后，为提前应对保证时间。
娃哈哈的宗庆后把大半的时间放在走访市场上，以朴素的方式体现其与市场沟通的艺术，赢得了一些看似不是机会的机会。
某个企业主管营销的高层号召管理人员“卷起裤管走下基层”，以制度的形式要求营销管理人员定期走访市场一线，主动建立内部沟通的机制，让政策制定者亲历实际。
某跨国企业的营销总监是个50出头的华人，每到一个城市首先是走访终端门店，了解自己的产品在这些门店的售卖情况，了解竞争对手，了解客户需求，然后再与当地市场的负责人交流。
威权管理模式在狭窄的地域空间范围很有效率，但人员分散的销售团队不宜采用。因为威权模式传递信息是单向，面对日新月异的市场无异于闭门造车。一线营销人员往往更容易直接获得消费者的真实信息，这些在威权模式下可能会不被重视。
从以上6点来判断，中国营销长处在突击销售，短板是在系统营销。中国经济不可能持续高速发展，意味着中国企业不可能继续享受更多的市场机会。跨国企业将在每个行业进一步吞食市场份额，如果我们继续沉迷于销量的无限追求，将很难在市场环境发生变化时从容应对。中国营销在不应该失分的地方总是不断失分，缺乏系统观念，偏好于争一时长短。
我们不要期望中国营销在接下来的10年会有多大的突破，只是希望不要再重复犯错，为中国经济由大变强作出相应的价值贡献。

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