| 王兵最近有点开心，但又有点烦。开心的是，在其他外销型企业抱团过冬之际，思乐的外销形势却是芝麻开花节节高。心烦的是，一直以来想大力开发的内销市场却总是打不开局面，竞争对手哈斯的内销却是步步为营，外销也开始有所起色，内外销总盘子已开始接近甚至有超过思乐的趋势。王兵也知道，内销市场与外销差异很大，公司也尝试过很多种方式，做过不少努力，但似乎收效不大，10年下来，全国的经销商也就80余家，总是在几千万的规模徘徊。内销市场该如何启动和运作，才能突破目前的窘境？ 思乐公司CEO王兵坐在宽敞的办公室，全神贯注地看着秘书刚送上来的一份资料。这是思乐公司最近一个季度的业务报表，这张报表让王兵既喜又忧。喜的是虽然面临着金融危机的冲击，但外销形势仍然良好，同比增长20%，去年一年的外销额是3000万美元，按第一季度的趋势发展下去，今年全年突破4000万美元没有什么问题。让王兵烦恼的是，思乐近年一直注重的内销市场却仍旧维持着温吞水的局面，去年内销额不过1400万人民币，这个数字和外销相比可以说是惨淡。同样质量过硬的产品，可以得到外商的青睐，却难以在国内打开市场。一只长脚一只短脚，思乐看来患上了“瘸脚病”。 而与此同时，思乐最大的竞争对手哈斯却在内外销上均取得了不俗的成绩。哈斯去年的内销额为8000万人民币，外销额为2000万美元，内销外销齐头并进，销售总额有渐渐赶上思乐的趋势，这让王兵不免担忧。王兵用力揉着太阳穴，似乎可以排解些疲惫和困惑。 突然，办公桌上的电话响了，是秘书从外面向他通报：“王总，JN传播咨询公司的李立经理到了。” 王兵顿时振作起来：“好的，请李经理进来吧。” 不甘外销一条道 思乐是著名的生产保温杯的企业，主要靠OEM的方式进行外销，如今是保温杯行业外销这一块当之无愧的老大。但近年，随着国内经济的快速发展，内部需求量扩大，市场机会增多，蕴藏着巨大的商机。而与此同时，随着金融危机的冲击、人民币汇率的调整、国外技术壁垒设置、原材料价格波动、退税政策调整、国内人工成本上升，国外市场的竞争日益激烈，原本的生产优势正在逐步消失，一系列因素使得外贸的利润空间降低。对外贸易主要以大单为主，产能较大，但对客户的依赖性较强，一旦大客户流失，将面临着大减产、设备闲置、大规模裁员甚至倒闭的危险，于是,开拓国内市场便成了思乐这样的外销型企业抵御市场风险的一件棉衣。 更重要的是，在企业实力尚不够强大时，OEM外销是合适的生存之道，也有助于企业进行原始积累和改进技术，而一旦羽翼丰满，企业便很难满足OEM所获得的微薄利润。在一个完整产业链条上，最丰厚的利润集中在产业链的两端——研发创新和品牌营销，也就是整体产业链的最前端和最末端，而OEM企业所处的加工环节是整个产业链中地位最低下、利润最微薄的环节，利润呈现出一个“微笑曲线”，任何一个有雄心壮志的企业都不甘心于永远为别人打工，思乐也不例外。 外销内销如隔山 思乐在确定了开发国内市场这个战略后，也曾花了相当的财力和人力来开拓，但效果总是不尽如人意。究竟问题出在哪里？ 秘书带着李经理进来了，王兵起身相迎，与李立热情握手：“李兄，这次需要你帮忙了。” 李立是国内知名传播咨询公司——JN公司的项目经理，王兵这次请他过来，是需要JN为思乐进行专业的战略和营销咨询，目的就是为了打开国内市场。 寒暄之后，李立开门见山地说：“国内的不锈钢保温杯市场近年都在以超过10%的速度增长，现有三家国内生产企业在内销市场运作较好，分别是哈斯、斯宝、希力。斯宝的年销售额为5000万元人民币，市场定位在中高端。哈斯的年销售额为8000万元人民币，比上年增长了38%。希力为6000万元人民币，考虑到它是新进品牌，这个成绩也是相当不错的了。思乐去年内销额为1400万元人民币，与贵公司外销龙头老大的实力并不符合，思乐还有很大的市场潜力啊。” 王兵笑了：“的确，思乐在内销方面还存在着一些问题，这也是我请您过来的原因。思乐重视内销好多年了，但一直在一个很低的层面上徘徊，始终不能打开局面。” 李立翻开手中的资料夹，说道：“根据王总给我的数据和各种资料，我对思乐目前的情况进行了一些分析： “在生产成本上，规模大，但成本也高，这导致思乐的价格比业内同行要高，性价比不占优势。而性价比却是思乐的对手哈斯的优势。思乐号称质量比哈斯好５％左右，但哈斯的价格却比思乐低20％；而思乐产品体系中质量比哈斯低20％的，价格却只比哈斯低５％，总体的产品性价比是不如哈斯的。而且，在产品供应上，常规型号经常断货，市场反应慢，生产准期率不高。 “在新品开发方面，研发能力薄弱，产品线不全面，新品推出周期过长，设计和功能性不够细化。 “在渠道上，思乐以经销商和自营超市为主，除麦德龙属于优势网络外，其他超市和经销商网络都比较脆弱，至今只有80多个经销商。渠道不足就很难打开销量。渠道不足也是思乐内销投入不大的一个体现。竞争对手哈斯已经抢占了全国十大零售终端卖场，如沃尔玛、家乐福、乐购、麦德龙、易初莲花、大润发和农工商等。 “思乐的内销系统管理薄弱，区域管理能力不强。如自营超市与网络的价格冲突，渠道管理无序，经销商意见大，产品难以做大做强。反观竞争对手哈斯，把全国划分为六大区域，实行公司总部领导之下的区域经理负责制，并在区域经理下面建立办事处和工作站，对市场进行跟踪、服务和拓展，已经从单纯的批发流通渠道向终端渠道重心转移，从被动式销售向主动拓展市场转移，从粗放式的市场经营向精细化经营转移。 “在品牌建设方面，虽然思乐在外销市场有较大知名度，但在国内市场的知名度较低，基本无品牌优势。这与思乐在广告和传播上基本不进行投入有很大关系。据了解，哈斯斥资100多万元制定了精彩的广告策划，而这些广告在中央一套、三套、四套、五套、新闻频道播出，为哈斯打开了知名度。而希力也借着赞助百货会挂牌、举行口杯协会会议进行品牌传播。 “思乐意欲打开国内市场，上述几个方面的问题都需要改进，如果仍然使用外销的那一套经验来做内销市场，很难做大做强。” 笑容渐渐从王兵脸上消失了，他语气沉重地说：“内销和外销的确是完全不一样的系统，思乐也请过其他公司有内销经验的人，但还是难以打开局面。” “并不是请一两个高手过来就能完全解决企业系统性问题。”李立继续进行分析，“内销和外销的巨大差别，使得不少外销转内销的企业很难突破障碍转型成功。在目标客户上，外销是面向大客户，内销是直接接触终端；在增长方式上，外销是快速扩大规模，内销是逐步增长扩大；运营方式上，外销是变动的和他控的，内销是自有的和自控的；产品线上，外销是不可延伸的，内销是可延伸的；市场投入上，外销不需要进行投入，而内销需要大量投入运营资金打造品牌和渠道；资源整合上，外销向上游整合，而内销向下游整合。归根结底，外销的游戏规则和内销的游戏规则不一样，外销企业的核心竞争能力在于品质口碑、客户关系、产品性价比、产品花色类型的丰富性及交货速度。而内销的营销游戏规则是：聚焦化的品牌与产品线规划、渠道与终端建设、推广组合、销售与市场管理及营销团队的执行能力等，尤其在市场费用上外销的费用与内销的市场费用不可比拟；与此同时，转型使企业的利益相关方发生变化，面临全新的市场环境、商业伙伴，包括政府、行业、渠道、终端、消费者以及广告、策划、媒体、咨询等，这些全新的商业伙伴又带来了陌生的游戏规则。这个过程对任何一个外销转内销企业来说，都是一次蜕变，不是单纯的量变，而是彻底的质变。” 王兵颇有感慨地说：“我们之前因为经验不足，犯过这方面的错误。比如没有做市场调查就直接把产品投入国内市场，比如直接用‘空降兵’对内销进行管理运营而没有建立一个良好的融入企业的团队，对市场的反应也不够灵敏，产品没有满足消费者的各种需要，在品牌建设和渠道上的投入也不够。我们对国内这个市场的了解还远远不够，不敢贸然进军。” 李立喝了一口水：“虽然如此，但思乐在国内市场还是有很大的优势，具有很大的潜力。思乐具有稳定的制造能力和过硬的产品质量，质量是产品最好的品牌，并且思乐通过与大客户的合作，了解国际商业规则，具有良好的服务理念和商业道德，这些都是思乐的长处。但企业制造的只是产品而不是商品，企业制造了产品本身而缺乏产品的外延，比如产品的名字、定位、消费者细分、消费者核心需求的分析、产品的核心卖点与价值、产品外观表现、包装设计、产品的价格及价格体系的设计与规划。思乐需要在这些方面下工夫，如果能够解决上述问题，内销市场就不成问题了。” 进退维谷 送走了李立，王兵又回到办公桌前，他反复思考着李立的话，方向有了，内销的时机到了，但内销的道路怎么才能走通？现实摆在他面前的就有几个问题，他该如何面对？ 1.因为之前没有把握，董事会决心不大，内销拓展力度不够，尚停留在比较被动的状态，如何说服董事会下定决心开拓内销市场？ 2.如果要走内销，势必需要一个相当长的前期投入期，也需要相当大的投入金额，投入周期和成本要多少？能否有效降低风险度？ 3.内销人才是从内部培养还是从外边挖掘？ 4.是全权放手专业人才进行内销方面管理？还是由自己负责？ 5.外脑到底在内销的开发中扮演什么样的角色？他们能否真的推动思乐实现从外销向内销的转型？ 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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