| 1946年雅诗兰黛女士成立了自己的公司——艾丝蒂·劳德公司，也就是后来中文译名的“雅诗兰黛”公司。同时推出了她的第一款产品———由她当化学家的叔叔研发的一瓶护肤霜。如今，雅诗兰黛的总部赫然屹立在纽约的第五大道上，近60年的岁月，她成就了一个美丽传奇，更缔造了一个商业帝国。 现在，雅诗兰黛集团旗下27个品牌几乎铺上了全球的货架，公司近一半的收入来自美国本土以外市场，采购生产销售环节也跨越了欧美亚三大洲。 我们惊异于雅诗兰黛飞速发展的同时，更应该了解是什么样的理念和发展模式使得雅诗兰黛取得如此令人骄傲的成绩。 雅诗兰黛在中国 为雅诗兰黛进军中国市场作出决策的，是雷奥纳多（雅诗·兰黛女士的长子）。时间回到20世纪60年代，他第一次来中国——蓝、灰、黑是人们服饰的主色调。可是，有一次看到一个穿蓝色外衣的女士，风吹过时，蓝色外衣被掀起露出的衬里竟是非常鲜艳的红。他把中国人这份对时尚、对美的需求记在心里，坚信着要将雅诗兰黛带入中国。 雅诗兰黛于1993年通过经销商代理进入中国市场，这种销售模式进展非常缓慢。自1993年在上海开设第一个专柜，在接下来的8年里雅诗兰黛集团仅仅在中国发展了10个专柜。但也并非一无所获，在其整个战略中，雅诗兰黛和倩碧作为开拓者，奠定了雅诗兰黛的整体品牌形象——“高端”和“专业”。 2002年7月，雅诗兰黛在中国建立全资子公司，收回以前的经销商渠道，开始直营模式，销售网点迅速增长。在随后的两年里雅诗兰黛增设了23个专柜，并且旗下多个顶级品牌纷纷进入中国市场，形成了集团作战的规模。“我们会力图在现有的渠道方式上扩张销售布点，并且在每一个销售布点上做到最好，但我们不会考虑加盟店的形式。”雅诗兰黛集团亚太区总经理沈祥梅认为坚持直营模式对于品牌管理非常重要。 虽然引入品牌的脚步加快，但是雅诗兰黛并不打算将旗下品牌都带到中国市场，“有的品牌只适合欧洲市场，并不适合中国市场，我们对于每一个品牌都会很谨慎”。 2005年，雅诗兰黛在上海成立其全球第七个研发中心。怎样将雅诗兰黛的产品更好地和本土结合，比如在表达上面，在产品概念上面等，其实这也是国际品牌共同的一个难题，怎么样既国际化又本土化。此后，在渠道方面，雅诗兰黛继续精耕细作，其在华战略逐渐向二、三线城市如天津、重庆、成都、昆明等地推进。这些城市的高端化妆品刚刚起步，雅诗兰黛的目标就是在这些市场领跑，在一线城市大展拳脚的同时，开拓更多属于自己的领地。 除此以外，雅诗兰黛在人力资本，品牌建设，以及男士化妆品（如欧碧泉）等方面的巨大投入也显示其致力于在华长期发展的决心。现在，雅诗兰黛已经占据了中国高端化妆品市场的1/4。 那么下一步呢？“下一步，我们会把引进的品牌重点放在护肤品上，毕竟护肤品在中国的化妆品市场中占据了70%以上的份额。”文博亚甚至希望，有一天能够有中国设计、中国制造的本土品牌和产品加入雅诗兰黛的化妆品王国中。 高贵，与生俱来 品牌建设的首要任务是品牌定位，而后继的品牌塑造以及长期的品牌管理等策略都是基于品牌定位展开的。 品牌定位即是目标消费者的差异化和消费者价值的差异化。目标消费者差异化是指企业应该从产品或服务的消费者当中选择一个特定的细分人群进行服务。消费者价值的差异化则是指企业的产品或服务能够为目标消费者提供有别于竞争者的利益。这种差别化可以是功能上的利益，如海飞丝定位于“专业去屑”，从而一举与其他同类产品划开了界线。同样差异化也可以是情感上的利益，如金六福酒诉求于“中国人的福气酒”，迎合了消费者的情感需求。 雅诗兰黛从品牌诞生的第一天开始，就定位在市场最高端。“我们只做一线品牌”，从这点来看，这个来自美国的品牌似乎更像一位法国的贵夫人。当消费者认知雅诗兰黛，并且开始主动搜集关于雅诗兰黛的信息的时候，会发现海蓝之谜、倩碧、芭比波朗、魅可和雅诗兰黛等都同属雅诗兰黛集团。多种品牌虽涉及不同领域，但是在同类产品中都属于高档品牌。 “从来就不拒绝昂贵，但物有所值”，这是雅诗兰黛让世界顶级时尚为之倾倒的经典秘诀。这样的定价策略一方面可以引起消费者注意，同时激发消费者的兴趣。2006年年底，一套售价为10800元的超奢华白金产品——雅诗兰黛白金级至尊宠肤日霜/晚霜在中国上市。这款在全球仅售7000套，在中国也只有100套的限量产品，成为一种时尚标符，好莱坞的国际巨星们也趋之若鹜。 百货商场是雅诗兰黛的主要销售途径。当然，能让雅诗兰黛相中的都是大城市的高档商场，看到雅诗兰黛，几乎就能联想到“品位”和“时尚”。“必须专程到高档商店才能买到，如果在家门口的杂货店就能买到，产品就失去了魅力。”雷奥纳多坚定地说，“对有限销售渠道怎么强调都不嫌过分。为了市场占有率，尽管有时碰到一些棘手的抉择，但我们还是对‘大规模销售’说‘不’”。 雅诗兰黛在不断的强化消费者认知，让普通消费者也追求这个品牌。雅诗兰黛在中国市场的上百亿元的销售额绝不仅仅来源于高消费群体。也许这就可以解释为什么很多普通白领愿意花费半个月的工资购买雅诗兰黛的产品，因为她们认为，拥有雅诗兰黛就拥有了品位和身份。 当一个品牌同时具备了目标消费者差异化和消费者价值差异化，也就形成了难以被竞争对手模仿的品牌定位，也就能够更加持久地保持差异化竞争优势。雅诗兰黛正是这么做的。 相比另外一个化妆品巨头欧莱雅集团，它旗下同样拥有众多品牌，从巴黎欧莱雅、美宝莲纽约，到收购的小护士、羽西、植村秀等，从高到低各种定位都有，产品价格也是千差万别，欧莱雅严格地说是一个化妆品品牌集合，比较难用统一的品牌定位来描述。而雅诗兰黛品牌的“高端、专业、个性化”的整体形象则更为清晰也更为成功。 魅力，完美无瑕 品牌的所有主张或服务承诺都是通过广告语来承载、体现的。 广告宣传 广告语是品牌在市场营销传播的口号、主张和宣传理念。品牌的所有主张或服务承诺都是通过广告语来承载、体现的。例如：“如果你16年前已经用上了ANR系列，那么16年后的今天，你的皮肤依然和16前一样细腻娇嫩。”这句经典的广告语来自雅诗兰黛旗下品牌组合中最为经典的ADBANCED NIGHT REPAIR（简称ANR）系列。 高起点的广告语就是该品牌的精神和思想，内涵深刻，但与通俗化并不矛盾，它所主张和诉求的价值理念与目标消费者的价值理念是高度和谐与对称的。比雅诗兰黛产品的广告语更广为传诵的是雅诗兰黛集团60多年来始终秉承不变的信念，也是其品牌主张：“美丽是一种态度，而没秘密可言。世界上没有丑陋的女人，只有不在乎形象或者不相信自己魅力的女人。” 形象代言 形象代言人最能代表品牌个性及诠释品牌和消费者之间的感情、关系。选用形象代言人收益与风险同在，在品牌建设中，选形象代言人是一种策略与系统工程。代言人个性千差万别，不同的个性折射着不同的人文精神和个体价值，而产品乃至企业经营理念和文化的无形缩影则是品牌个性。品牌个性与代言人个性的吻合是品牌传播效果优化的关键，只有品牌个性与代言人个性准确对接，才会产生传播识别的同一性，有效地树立和强化该品牌在公众中的独特位置。 作为全球著名的高档化妆品品牌，雅诗兰黛选择代言人时，强调“集智慧和美貌于一身”。20世纪80年代雅诗兰黛在所有广告中使用单一模特儿为产品代言，让凯伦葛芮翰、宝琳娜波罗兹科瓦成为品牌的面孔，传递品牌高雅形象。而1995年开始，雅诗兰黛更大胆起用伊丽莎白·赫莉为品牌代言人，2001年又签下美国超级名模卡洛琳·莫非，2003年选择莉亚·科毕德，由这3人共同担任品牌代言人。伊丽莎白·赫莉，幽雅精致的面孔洋溢着高贵的气质，她将雅诗兰黛带到了更多欧洲国家；卡洛琳·莫菲能够成功地兼顾事业和家庭——她是一位魅力经久不衰的超级模特，一位完美的母亲，她是女性的典范，也是雅诗兰黛美的传奇；莉亚·科毕德，是雅诗兰黛大胆启用的第一位黑人明星，可以说是对伊丽莎白·赫莉和卡洛琳·莫菲的完美的互补和配合。 三位代言人处于不同的年龄段，有着不同的文化背景和肤色。她们的不同和多样化，既反映出雅诗兰黛品牌在全球广泛的受众群体，又为品牌带来更多的能量、活力和时尚。她们象征了雅诗兰黛品牌的当代精神，传达了雅诗兰黛长期以来所推崇的优雅和内涵，共同诉说着女性美的回归——年轻、自信的女性魅力。雅诗兰黛全球广告副总裁Aerin Lauder表示：“她们代表雅诗兰黛经典的传统，同时为我们跨越新时空、融合典雅与现代化价值观的品牌定位，带来更为鲜明而坚定的远景。” 实效VI 实效VI的优势在终端市场煞是抢眼，声光电综合运用形成立体效果，形成了一道品牌风景线，以区别于同类品牌。譬如，家电城里的苹果展区、超市里的可口可乐、百事可乐区、背背佳矫姿带，风格迥异，气势、氛围、亲和力一涌而上，互动沟通的色彩甚为浓重，徘徊期间不仅是购物，更是一种休闲享受，激情瞬间的刺激看你还能拒绝谁？品牌推广形象的统一，是一个品牌所有资源集中整合的直接再现，将使大量资源有了主心骨，使其立体化。与消费者的沟通也就很易，众多的渠道问题，推广问题迎刃而解。 雅斯兰黛旗下每一款产品都设计精美，令人赏心悦目，爱不释手。以雅诗兰黛古典香水为例，其包装造型颇为考究，蝴蝶、帆船、鸟笼、球拍、茶壶等都被赋予了珠宝般的华丽外表,各种时尚的元素被充分运用，融合了艺术灵感与完美工艺。不仅是内容超值，包装更是值得收藏的珍品。美妆品与艺术品的界限，已经越来越模糊。 在每一个雅诗兰黛专柜，都以独特的设计品位和风格彰显出品牌一贯秉承的优雅与经典气质，而且延伸至每一个细节。这些细节包括活动搭台、专柜清洁、DM单的印刷质量，甚至美容顾问为消费者提供服务时的态度和语气等都给客人带来无与伦比的愉悦购物体验。 高效，齐头并进 多品牌运作，相互之间的重合与冲突在实际工作中不可避免，企业在经营层面共享资源的同时，又希望在品牌层面保持相对独立，在某种程度上是冲突的。如何把握二者的平衡，并不是一件容易的事。 自1993年雅诗兰黛集团进入中国市场，12年间，雅诗兰黛集团在中国运作的品牌仅有旗下的雅诗兰黛及倩碧两个。2005年，却大手笔地同时将旗下6个品牌引入中国。 通常，一个多品牌经营的国际集团会尽量实现品牌的统一与整合比如资生堂旗下的众多品牌均打着资生堂的旗号进行宣传，它们有着几乎相同的目标受众，甚至包装风格都有着极大的相似性。但雅诗兰黛采取的策略恰恰相反，她提倡保持各品牌的独立，尽可能地让各个品牌维持自己的发展方向。雅诗兰黛认为，化妆品与日化用品不同，化妆品主要以品位和情感为导向，保持品牌的独立性是非常重要的。沈祥梅说：“一味强调某某品牌其实是什么集团的，容易使这个品牌变成主品牌的附属品牌。” 这就需要进行有效的品牌区隔，主要根据品牌特性，形成一个很好的品牌分布。品牌特性包括两方面：第一是定价，所有的品牌都分布在不同的级别上面。有些是高档品牌里面的入门品牌，比如：倩碧和魅可属于高档品牌里面初级的入门品牌，价位相对低一些；雅诗兰黛和芭比波朗属于高档化妆品牌里面中高档的级别；海蓝之谜则属于顶级奢华品牌。第二是品牌风格。魅可是时尚和潮流的先锋，雅诗兰黛是经典，倩碧注重于护肤，芭比波朗帮助女性朋友成为自己的彩妆师，海蓝之谜则是强调奢华和享受。 这是雅诗兰黛集团在品牌管理方面的核心理念。雅诗兰黛集团的品牌分布，针对不同市场的消费群体有自己品牌的特色，避免自己品牌之间的竞争，同时也可以适应不同消费者的需求。 另外，在雅诗兰黛，有一项沿用多年并获得成功的品牌总监“网状管理结构”。各地区的品牌总监要向两个地方汇报工作，首先他们直接汇报给当地的总经理，还有一条副线是纽约总部的该品牌负责人。每一个品牌总监对这个品牌负有全权的责任，他们是每一个品牌在当地的CEO，是决定品牌形象、品牌定位、品牌精神的关键人物。同时，每一个地区的品牌总监都会和纽约总部的品牌负责人沟通，使每一个地区的品牌和全球的该品牌的品牌形象、品牌精神统一起来。这样横线和竖线相交错的网状结构，保证了品牌既有国际统一性，又有在本地市场的执行能力和满足本地市场的需求。 但从另外一个方面看，要做到完全清晰的品牌区分难度是非常大的，毕竟雅诗兰黛集团的主要品牌都是诉求一个高端人群，品牌的通路是非常像的，都是最高端的百货公司。雅诗兰黛集团的想法是，除了自己要把品牌定位拉开之外，要接受顾客对各个品牌的认知度有差异的现实。从集团运作来看，总的目标是，不管你选择哪一个牌子，只要选择自己旗下的牌子对集团来讲就是一个成功。 雅诗兰黛中国经过多年的耕耘，已经成为该集团在全球的第八大、亚洲第三大市场。但是这并不意味着她已经开始放慢脚步。“我们的目标是做中国最大的高端化妆品集团。”沈祥梅这样说。 雅诗兰黛启示 相对于雅诗兰黛集团这样的全球级玩家，中国化妆品业的危机主要反映在化妆品企业的品牌建设与品牌管理上。 国内化妆品行业在起步之初，大部分化妆品企业的家底均极为薄弱。以广东地区的化妆品企业为例，90%的化妆品企业均来自民间的私营资本，在最初的市场建设中，是从小打小闹式的经营管理和跌跌碰碰的市场滚打中成长起来的。这样的企业，以经营者为主体的家族化管理程度相当高。这些经营者最初的创业冲动本意并不是冲着创建中国第一化妆品品牌的梦想与抱负而来，而是本着经济利益的目的。 随着行业选择上的正确与在经营上的正确，凭着灵活的优势，他们抓住了中国改革开放发展最美好的市场时机。在20世纪90年代初、中期，大部分企业逐步成长为中国化妆品业的主流品牌和第二、第三梯队品牌。这样的品牌来自于发展中市场的必然，也来自于经营者的必然。 然而，面对越来越成熟的市场，成长起来的化妆品企业如何在越来越竞争激烈的市场中完善自己的品牌建设呢？这个问题困扰了一大批经营者。完善品牌的建设就意味着经营者必然要付出比创业初期更多的心血与资本，以及承担更多的市场风险。在与国内同行及外资品牌的竞争较量中，一部分企业经营者选择了维持现状的经营策略，只有较少的一部分经营者选择了品牌的差异化建设及与市场各方的正面竞争。 于是，我们可以看到许多化妆品品牌在市场中只稍微地冒了一下头之后，就逐渐地归于平静，直至消失。参与竞争并着力于品牌化建设的化妆品企业也有一大部分在缺乏优秀的科学系统的人才管理机制和雄厚的资金实力支撑的情况下，经历短暂的喧闹之后，也被竞争品牌打下马来。在品牌建设方面，优秀的品牌如大宝、小护士、羽西、可伶可俐、雅倩、采诗已经成为民族品牌的中流砥柱，不过大多最终也是为他人做了嫁衣。 在品牌管理方面，绝大多数化妆品企业缺乏品牌管理的经验。品牌管理是中国内资化妆品企业的硬伤。 我们经常看到相当多的优秀化妆品品牌在辛辛苦苦打下来江山后，不能延续管理与发展的后劲，在品牌管理方面缺乏经验和缺乏优秀健全的管理机制，结果在与市场角力中，自我灭亡和沉沦，如绿丹兰等。遭遇品牌管理困境的不单是已经倒下去的化妆品企业，现存的品牌中，如小护士、羽西等均在品牌管理方面遭遇了发展的瓶颈。小护士在经历了品牌初期与中期的快速成长之后，对品牌的进一步发展已经失去了方向感。仍以小护士为例，从1996年起，丽斯达公司开始启用多品牌发展战略，相继开发了兰歌、古方、立得、邦氏等品牌，结果均遭失败。1997年，小护士一枝独秀，以“防晒”概念一举杀入护肤品前三甲，跻身于一线品牌的阵营中。然而，多品牌战略失利的阴影始终未消除，李志达陷入品牌管理的困境之中。是引进优秀的人才健全经营管理机制继续维护小护士品牌在市场中的地位稳步发展，还是将创业成果及时回收？在多方权衡之后，与勒羽西一样，李志达选择了后者。 品牌管理如何不以经营者个人意志的转移来经营，而是以机制和系统进行经营，这是中国民营企业需要强化学习的一个新课题。 (文章编号：2090914，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619) （编辑：刘紫琪lucia0529@163.com） 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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