| 18个月，5次调整，结果却事与愿违，奥华集团的经历让人扼腕。 然而，奥华式的管理试错却依然在现实中频频上演，结果是越试越错，令企业雪上加霜，甚至积重难返。 上述失误涉及战略、运营、组织管理等各个层面，根源在于企业管理者缺乏本质思维和系统思维的习惯和能力。 所谓本质思维，是指透过问题表象，深入分析，探究根源，并提出有针对性和可行性解决方案的思维模式。它强调对问题实质的把握和解决方案的有效性。系统思维则强调从系统的视角去分析和解决问题，包括以下“三观”：结构观，即明晰系统各要素的构成和相互关系；整体观，即在分析和解决问题时要整体审视和全局把握，不能就事论事；开放观，即明确系统具有输入、输出功能，系统通过同外界的交互获得自身发展。 本质思维和系统思维，就像显微镜和望远镜，一个强调对问题的本质把握和针对解决，另一个则强调更广泛的系统视角和高度。 奥华的几次决策失误，就在于最高管理者本质思维和系统思维的缺失，在分析问题和解决问题的环节无不如此。 首先，在分析问题环节。当企业遇到生产管理弱、产品质量差的问题时，管理者没有深入系统地分析，到底是分厂领导的管理能力不足？还是技术力量不够、工艺错误、设备老化、质检不严、基层员工缺乏技能培训？抑或是资源配置不足、配套管理制度缺失？当销售业绩不理想时，也没有系统分析到底是外部市场的原因？是战略不对路？是4P哪一个环节策略失当？还是内部营销管理能力不足、员工技能缺失、配套激励机制不完备？而是贸然采用走马换将的一贯招式。其次，在解决问题环节。没有考虑管理人员跨专业调动的可行性和风险，没有考虑通过外部资源解决问题的可能，更没有从全局出发考量解决方案给其他管理职能所造成的负面影响（如人力资源和营销部经理调任分厂厂长造成这两个领域的管理真空）。至于一分为二搞承包，则属于照搬他人过往成功经验，没有认识到这次承包本身并不能有效解决（反而会恶化）外部市场机会与内部资源能力不匹配这一企业根本矛盾，同样属于本质思维和系统思维能力不足的表现。 奥华的诸如市场压力大、组织能力低下、人才捉襟见肘等问题，是企业创业期的常见问题，本身并不可怕。笔者建议如下： 一、建立集体决策机制（如包含独立董事的董事会、公司管理委员会等），形成制度化的决策模型和学习型组织机制，从系统上解决或减小最高管理者思维缺陷的问题。 二、分析生产管理和质量问题产生的根源，下大力气保住现有大客户；同时考虑采取外部融资、内部节流、低价值资产出售、利用现有资源优势开发短平快项目等多种手段，解决企业现金流吃紧的问题。 三、系统研究现有业务的内外部环境，制定系统化的企业中期发展战略。 四、建立相匹配的组织结构与制度流程体系；采用外部招聘与内部选拔相结合的方式组建专业化的中高层管理团队；通过计划预算、绩效管理等系统化手段推动战略实施。 五、强化人力资源管理，重点是中高层管理者和关键岗位的选拔、培养、任用、考核、激励与淘汰机制，着力提升企业高级领导者的能力素质，通过组织能力推动生产、营销、人力资源等子系统走上专业化发展的轨道。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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