| 稍微理解管理的人都能从这个案例中看出点什么，都能对奥华集团总裁的管理行为提出几点批评意见，那就是管理的不连续性、用人不当和组织结构设置不当。 然而，这些批评意见能否解决奥华的管理问题？会否让奥华总裁心里憋得慌？在管理出现问题时进行调整有什么错？而每次调整都是经过深思熟虑的，在当时被认为是最佳方案。即便解决了一次用人不当和组织结构设置问题，遇到市场变化时，是否还会犯同样的错误？如何让万嘉总裁每次都能做出正确的决策？ 错之根本在于决策组织形式 企业管理就是决策问题。在本案例中，组织结构调整频繁、用人不当均是由于决策不当造成的。 很显然，案例中多次管理决策都是万嘉总裁个人做出的，而非团体决策。决策宣布之后，其他管理者要么“震惊”，要么“理解”与“担心”，要么“抱有情绪”或感到“极其突然” 。中高层管理者尚且如此，何况基层员工？这样的个人决策必然存在以下问题：首先，决策的信息源不充分，难以保证决策的准确性；其次，在狭窄的信息源基础上可供选择的决策方案较少，所谓最优决策的选择让人怀疑；再次，这样的个人决策使得各级管理者感到很突然，难以形成强大的支持力量和主动改进精神，决策的执行力会打折扣；最后，这样的个人决策，会形成管理的随意性和不连续性，打消员工的积极性，造成人心涣散。 可见，奥华的错之根本在于决策组织形式的错误。 团体决策的有效性 团体决策的实行取决于主要领导管理观念的转变，改变家长制作风和集权思想，转而依赖管理团队。因此，民主管理和一个有利于各层级信息沟通的渠道是团体决策的先决条件。 可以说，真正的团体决策不仅是大家一起开会讨论，不仅是董事会或管理集团的众人决策，更不是排除个人决策的会议形式，而是个人决策、管理团体决策和员工决策相互交叉和动态转换的决策机制。 团体决策的核心在于：尊重、参与和责任。 主要领导者必须尊重管理团队和其他员工的思想，尊重他们为企业出谋划策的主动性，尊重他们在本职岗位上的职责和职权；主要领导者必须想办法让员工参与到企业管理中来，通过员工参与，提升决策质量和执行力；同时，各级管理者必须明白他们对决策后果的责任，并勇于承担。 为避免决策混乱，企业要建立一套明确的分权制度，以区分哪些决策需要讨论确定，哪些决策需要部门决定。要审视各项规章制度，倡导以团体决策为中心的团队精神，规范决策流程。 对于需要开会讨论决定的决策事宜，预备一些决策工具，比如头脑风暴法、一事一议法、团体列名法等，同时，培训一些运筹学决策方法，以提高团体决策的效率。 总之，建立一种团体决策的企业文化，规范团体决策的过程，掌握团体决策的技术，才能符合企业发展的需要。 对奥华的管理建议 基于上述理由，奥华迫切需要做的是： 首先，以一次会议讨论的形式进行团体决策，检讨以前的错误，集思广益，提出新的解决方案，纠正错误的人事安排和组织结构设置。 其次，在企业内部建立团体决策的流程、分权体系和方法。 再次，以建立团体决策机制为契机，在企业内部建立起团队合作的企业文化。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
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