| 新加坡在华独资调味品企业F集团，年销售超过3亿人民币，雄踞华南。近年逐步收购原国有调味瓶厂整合做大，但一直继承原有区域大经销商模式，传统大客户5家瓜分全广东销量和地盘，少的也有3000多万元的年进货额。但在厂家逐年上涨的指标和返利诱惑下，屡屡发生越区窜货和违反价格政策，相互压价。 翻天覆地 大改渠道 今年5月末，总部空降具备30年的丰富业内经验，但之前从未涉及毛利比较低的传统调味品行业的L常务副总裁，到大陆负责中国业务。 L到广州一番调查，决定从5家大客户手里收回大中型超市渠道，改由公司直销。结果从6月末到10月底，轰轰烈烈的直销运动花了一大堆资金，商场一大批应收款没及时回收，添置了大量的车辆和物流人员，但超市的销量没有明显增长。 况且在各个渠道所占销量比例中，大卖场和超市渠道不过是调味品购买的形象和辅助，大大小小的批发和餐饮客户还是购买的主力。此举可谓费力不讨好。 一看效果不明显，11月一到，L出第二招，在大客户下面搭建二级经销商网络平台，首先减低对大客户的依赖程度；其次让二级客户更好更广地掌控终端，增加覆盖数量。 但这个一石二鸟的方案，首先碰到一个返利谁出的问题。大客户的年度合同早已签署，克扣返利是万万不可的；公司再拿出一笔费用作为二级客户的支持呢？年度中间预算没有预留，况且本年度如果增加返利对利润完成又将是雪上加霜。于是决定通过涨价达到利润和二级客户的支持来源，每箱产品涨价幅度控制在2元钱以内，避免市场反应过大。 两败俱伤 重拾旧好 但令L大跌眼镜的是，11月份除去二级客户不关痛痒的几百万补货，和去年同期约3800万元的进货额比，大客户基本是零销量；更大的噩耗是，几十个调味品经销商听到5个广东大客户的哭诉，一合计，好日子恐怕到头了，不如每家集资50万元搞了家“百龙”公司，自己投资闯品牌做同类“某某鲜”，也过一把生产厂家的瘾。 L只能打碎牙齿自己吞，安慰下属，只要快速清理市场历年的积压库存，大客户马上会大笔进货，同时勒令各级销售经理做通大小客户的进货工作，每人必须写下保证完成的数量，12月和1月务必弥补11月的损失的巨大销量。但总部已经坐不住了，随即让L走人。 一年后，以广东那5个兴风作浪的大客户为首的“百龙”公司，也终于由于后续资金不畅和研发水平低下不得不曲终人散。 终于，F集团和5个大客户又恢复到以前那种小吵小闹、平平淡淡的合作关系。 【点评】 调整和执行客户政策是个系统工程，必须有统一的战略和战术，以及管理层和销售团队上下一致的团结。况且，在中国这种多渠道并存和消费差异巨大，又不断发展和进步的独特市场，剧烈改革往往会激发各种矛盾，带来消极后果，而滴水穿石的体系改变相对会比较平和。 更多资讯请关注销售与市场微信公众号。  责任编辑: 赵艳丽 责任校对: 肖亚超 审核：徐昊晨 免责声明：本网部分文章来源于第三方平台，不代表本网观点，如有侵权请联系我们删除！ |
销售与市场官方网站
( 豫ICP备19000188号-5 ) 
GMT+8, 2024-5-17 15:35 , Processed in 0.032713 second(s), 19 queries .
Powered by 销售与市场网 河南销售与市场杂志社有限公司
© 1994-2021 www.cmmo.cn
